Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(ПОНЯТИЕ И СУТЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Деятельность кадровых служб направлена на две позиции, это: стратегия и тактика. Стратегическая направленность в работе сосредоточена на формирование и разработку кадровой политики на предприятии, то есть систему теоретических и практических мероприятий, идей и требований, а тактическая на текущие направления кадровой работы по развитию человеческих ресурсов.

Служба управления персоналом при осуществлении деятельности функционального подразделения, напрямую не принимает участия в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование предприятия.

Роль и позиция кадровой службы в современных условиях.

При возрастающей роли человеческого фактора, трудности выживания и достижения финансовых успехов предприятий, в современной экономической ситуации на рынке, позиция и значимость кадровых служб постоянно повышается. К уже существующим технологическим процессам кадровых служб добавились социальные функции трудовых отношений, в качестве самостоятельного направления работы.

Основополагающей стала разработка и реализация политики занятости, которая позволила на всех уровнях своей работы воспринимать необходимые технологические нововведения, такие как: обучение кадров, их продвижение и анализ их деятельности, выявление потребностей в переквалификации существующих человеческих ресурсов, поощрение при готовности к учебе. Кадровая служба стала ориентирована на сокращение либо рассредоточение по пути иерархической лестницы при решении различных вопросов. Большая часть предприятий и организаций отказалась от прежнего обозначения кадровых служб как «управление персоналом», и поэтому появилось новое наименование таких служб: «управление человеческими ресурсами».

Такое обновленное название позволило функциям кадровых служб расширяться и закрепило серию нововведений в методах кадровой работы, возрос профессионализм самих специалистов по кадрам.^[9] Отделы управления персоналом стали заметно меньше по размеру, чем в самом начале их деятельности, но при этом укомплектованы более квалифицированными сотрудниками с высоким уровнем образования.

Большинству организаций на пути их развития требуются специалисты по кадровому менеджменту, которые смогут определить какие методики использовать при подборе персонала, какие направления подготовки выбрать для его обучения, с какой позиции давать оценку его работе для достижения интересующей цели данной организации. Это самая распространенная сфера деятельности кадрового менеджера, но есть и другие причины, побуждающие руководителей предприятий создавать службу персонала и последующие функционирование данного отдела:

1. Выполнение отделом кадров только представительской функции. При

отсутствии выполнения ее директором серьезных задач по развитию компании в целом, найти общий язык с генеральным директором или топ-менеджерами ему будет нелегко, потому что вверенная ему служба не будет восприниматься как подразделение, влияющее непосредственно на стратегическую суть самой организации. Для данной ситуации руководителю рекомендуется:

– грамотно определять существующие проблемы в организации и предлагать пути их решения или недопущения таковых;

– получить доступ к управлению бюджетом своей компании, инвестициям в развитие и повышение квалификации, документации по планированию фонда оплаты труда и социальных льгот и затрат.

1. Создание службы персонала, как вспомогательного отделения для

решения проблем, с которыми не справляется уже существующий отдел кадров. В таких случаях топ-менеджер организовывает кадровую работу с привлечением менеджера по подбору или специалиста по обучению и так далее. В таком случае у генерального директора и совета директоров есть представление о необходимости использования службы отдела кадров для прогресса и развития бизнеса. От самого директора по персоналу, в таком случае, требуется использование таких функций, как: участие в совещаниях организованных топ-менеджерами компании, подготовка и ведение отчетности, представление результативности своей деятельности перед организаторами бизнеса.

1. Отдел кадров как единая, созданная вместе с компанией (желательно)

на начальных стадиях структура, хорошо понимающая основные цели своей организации, участвующая в построении будущей организационной структуры и всего предприятия в целом. Формируя основные задачи и процессы кадровый специалист действует на опережение, то есть предупреждает, анализирует и устраняет возникшие проблемы.

В то время как руководитель кадровой службы принимает участие в становлении команды топ-менеджеров, он получает шанс лидерства в дальнейшем руководстве организации. Этот метод довольно редко можно встретить в российской практике, хотя такое построение службы персонала организации считается наиболее грамотным в своей сфере.^[10]

Кадровая служба может переживать последовательно несколько ролей на пути своего развития: сервисную, поддерживающую и партнерскую.

1. Сервисная роль – та ситуация, при которой функционал предприятия

распределен между различными подразделениями, что ощутимо понижает эффективность бизнеса в целом. В такой ситуации кадровая служба имеет больше полномочий, а ее руководство обеспечивает выполнение задач, сформированных топ-менеджерами. При этом сотрудники службы персонала могут самостоятельно реализовывать алгоритмы, необходимые для подбора или развития кадров и обсудить с руководством предложенные варианты взаимодействий с кадровой службой.

1. Роль поддержания. Основные функции кадровика – грамотное

составление и ведение документооборота своей компании, функции управления персоналом распределены между руководителями и каждый отдел занимается самостоятельным поиском, отбором и обучением своего штата. Чаще всего в отечественных компаниях, где соблюдается поддерживающая роль, отдел кадров входит в состав службы персонала и его руководство подчиняется директору по персоналу, реже наблюдается обособленная работа этих двух подразделений.

1. Служба управления персоналом – это стратегический бизнес-партнер.

Непосредственному директору такой службы, помимо осуществления разработки и внедрения кадровых программ, необходимо направить свою структуру для достижения общих целей всей организации, стать функцией бизнеса. Для этого ему необходимо начать общаться с руководством компании на языке коммерческой выгоды, рассматривать кадровые мероприятия с позиции их стоимости. Как видно на этом этапе, каждая программа должна в конечном счете приносить прибыль своей организации, не важно, ведется подбор предприятия, решается вопрос о создании центра обучения или проведение корпоративного мероприятия.^[11]

Повышение рыночной стоимости организации в этот период является приоритетной задачей. И это возможно благодаря грамотной разработке стратегии предприятия, качественном подборе инструментов для ее реализации и развитие внутриорганизационной культуры путем анализа ее деятельности. Как показывает практика наших отечественных компаний, службы управления персоналом довольно редко могут становиться стратегическими партнерами. Это вызвано прежде всего тем, что ведение бизнеса в нашей стране началось относительно недавно, а сама профессия менеджера по кадрам достаточно молода и пока только начинает широко использоваться. Поэтому, на данный момент, такую организацию принято позиционировать больше как сервисную службу, в то время как она играет негласную роль стратегического бизнес-партнера.^[12]

В скором времени, в связи с неизбежностью применения новых технологий ведения бизнеса, и увеличением количества функций, возлагаемых на руководство компаний, она неизбежно должна будет рассматриваться в качестве ведущих структурных подразделений предприятий.

1.3. Основные типы кадровых стратегий.

Основными направлениями кадровых стратегий являются:

1) Организация деятельности занятого персонала предприятия для взаимодействия с рынком труда;

2) Учреждение политики предупреждения возможных кадровых рисков, для становления и развития персонала в организации;

3) Разработка и создание наиболее подходящей методики по управлению персоналом, зависящей от типа кадровой политики – закрытый либо открытый;

4) Выбор концепции для создания мотивации сотрудников при исполнении должностных обязанностей и разработка системы оплаты труда, обеспечение дополнительных трудовых ресурсов;

5) Разработка и реализация политики для психологического поддержания сотрудников компании, при которой создаются дополнительные к надлежащим условия, для формирования и поддержания в трудовом коллективе сплоченности и позитивной психологической обстановки.^[13]

При помощи кадровой стратегии решаются такие задачи, как:

• оптимизация структуры персонала в организации;
• обеспечение организации необходимым количеством сотрудников необходимой квалификации;
• разработка, успешное формирование и последующее совершенствование методов управления человеческими ресурсами;
• приумножение основного кадрового потенциала, его разумное использование при реализации главных стратегий предприятия;
• изменение поведения штатных сотрудников;
• установление и применение соответствующей схемы оплаты труда, как материального, так и морального стимулирования кадров;
• обучения и переобучения новоприбывших и имеющихся сотрудников, повышение общей квалификации человеческих ресурсов предприятия;
• формирование необходимых условий для социальной поддержки, предусмотренных трудовым законодательством;
• создание сплоченного трудового коллектива и общей благоприятной корпоративной культуры;
• реорганизация служб управления кадрами.^[14]

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

1. Внешней и внутренней средой функционирования организации,

которая, в свою очередь, состоит из двух частей:

– анализ внешней среды (влияние состояния экономики и общей тенденции рынка труда в целом, юридическое регулирование сфер труда, политическое влияние). Исследование непосредственного окружения организации (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов).

– анализ внутренней среды (выявление общего состояния и перспектив развития персонала в определенный срок, методика управления, состояние сложившейся организационной культуры). Важнейший элемент характеристики внутренней среды в стратегическом управлении кадрами это планирование и анализ общих целей организации.

1. Характером стратегии организации, принятой непосредственно ее

руководством (стратегия роста, прибыли, либо ликвидации или резкого изменения курса);

1. Уровнем планирования (мотивация персонала к обучению и общему,

требуемому фирмой развитию);

1. Открытой либо закрытой кадровой политикой;
2. Опытом и соответствующим уровнем квалификации персонала.

В большинстве компаний человеческие ресурсы являются пусть и главным, но только одним из факторов производства, а реализуемая кадровая стратегия отнесена к разряду функциональных и зависимых от стратегии предприятия. Все применяемые организацией стратегии тесно связаны с поведением организации на рынке. Рассмотрим наиболее часто используемые стратегии функционирования: стратегия повышения качества, стратегия минимизация издержек, стратегия фокусирования и инновационная стратегия.^[15] Каждая из них соответствует определенному направлению кадровой политики.

1. Стратегия повышения качества.

Направленность предприятия на многообразие потребительского спроса и производство товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг повышенного класса. Заметно более высокие цены на такую продукцию или услуги могут компенсировать значительные вложения в нанятых специалистов.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и его потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то сопутствующими направлениями такой кадровой стратегии могут быть:

• разработка и реализация мотивационных программ, ориентированных на вовлеченность новых и имеющихся работников в деятельность предприятия и сбалансированности целей организации с целями работников;
• создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;
• совершенствование методики отбора и найма квалифицированных работников;
• вычисление эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах, как в общем плане, так и конкретных кадров;
• предоставление гарантированной занятости, заключение трудовых