Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие организации, общие принципы).pdf

Сама концепция жизненного цикла организации появилась в 60-е гг. ХХ века, и в настоящее время ученые разработали достаточно большое количество ее моделей, однако до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий, которые могут быть выделены в жизненном цикле организации, и подхода к их определению, что можно изучить различиями в выбираемых различными учеными объектах исследования.

В данной работе проанализируем модели жизненного цикла организации, которые нашли практическое применение, и могут быть широко использованы в определении основных направлений развития организации. Это модели зарубежный ученых Л. Грейнера, И. Адизеса, а также известного российского специалиста в области теории организации Б.З. Мильнера. Наиболее ранней из перечисленных выше моделей является модель Л. Грейнера. Она основана на предположении о том, что важнейшими для развития организации являются следующие факторы [19, с.33]:

• возраст организации;

• размер организации;

• этапы эволюции;

• этапы революции;

• темпы роста отрасли.

В зависимости от их значения, в модели Л. Грейнера можно выделить пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации. Это стадии креативности, директивного руководства, делегирования, координации сотрудничества. Стадия креативности характеризует начальные этапы создания организации. На этом этапе внимание к управленческой деятельности невелико и сконцентрировано в основном на технологии и направлениях дальнейшего развития предпринимательской деятельности, разработке товарного предложения, коммуникации между работниками на данном этапе частые и неформальные, вознаграждение за труд невысокое. Контроль над деятельностью организации на данном этапе основывается на непосредственной обратной связи с рынком, а руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия директивного руководства характеризуется формированием организационной структуры управления, происходит отделение производственной деятельности от маркетинговой, усиливается специализация работ, происходит четкое формирование уровней управления, распределения прав и ответственности. Вследствие формирования организационной структуры коммуникации в организации становятся более формальными На данном этапе также возможно изменение системы вознаграждения, в которую включаются также и премиальные выплаты.

По мере дальнейшего развития организации и расширения масштабов ее деятельности наступает стадия делегирования, которая характеризуется передачей прав и ответственности на нижние уровни управления, что приводит к четкому распределению функциональных обязанностей, закреплению за руководителями верхнего уровня преимущественно функций стратегического управления. Делегирование полномочий приводит к сокращению объема коммуникаций по вертикали власти, и к увеличению их объема по горизонтали. В системе мотивации практикуется участие работников в прибыли организации. Руководство предприятия концентрирует свое внимание на приобретении новых предприятий, расширении масштабов деятельности.

На четвертом этапе – этапе координации – происходит слияние децентрализованных подразделений в продуктовые группы, вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Как правило, на данном этапе жизненного цикла создается штабная организационная структура управления, где по каждому функциональному направлению деятельности организации создается штаб специалистов, выполняющих координирующие функции. На нижних уровнях управления сохраняются только права по принятию оперативных решений. Ключевое значение на данном этапе жизненного цикла приобретает инвестиционная политика организации, в соответствии с которой каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. В системе стимулирования персонала на данном этапе преобладает программа бонусов и участие персонала в прибыли.

Завершающей стадией жизненного цикла организации в соответствии с моделью Л. Грейнера является стадия сотрудничества, на которой Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. На данном этапе происходит объединение функциональных подразделений в проектные группы. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Ключевую роль в процессе принятия решений начинают выполнять информационные системы, работающие в режиме реального времени, что значительно повышает качество и оперативность принимаемых управленческих решений. Система вознаграждения на данном этапе ориентирована преимущественно на достижение общего результата.

Особенности организации управления на каждом этапе жизненного цикла в соответствии с моделью Л. Грейнера определяются так называемыми управленческими практиками, которые определяются по таким важнейшим составляющим управленческой деятельности, как тип и стиль менеджмента, организационная структура, системы контроля и мотивации. Особенности управления выделенные по данным критериям на различных этапах жизненного цикла организации показаны в таблице В.1 Приложения В.

Таким образом, анализ модели Л. Грейнера позволяет сформулировать ряд выводов относительно ее недостатков:

1. определяющим параметром развития в данной модели является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не наступают, что свидетельствует о возможностях применения данной модели только в отношении крупных организаций;
2. модель описывает не столько развитие организации, сколько развитие ее системы управления, что не позволяет определить, какие изменения в процессе развития организации могут произойти в объекте управления;
3. Модель является незавершенной, так как непонятно, каким кризисом завершается ее последний этап.

Недостатки данной модели частично устраняются в модели жизненного цикла организации И. Адизеса, которая была разработана в конце 80-х гг. ХХ века и базируется на следующих положениях:

1. Развитие организации можно сравнить с эволюцией живого организма;
2. На любой стадии развития у организации имеются проблемы, которые можно разделить на болезни роста, с которыми организация, как правило, справляется самостоятельно, и организационные патологии, с которыми организация самостоятельно справиться не может.

Последовательность этапов жизненного цикла в соответствии с моделью И. Адизеса, организация в процессе развития проходит десять последовательных этапов. На первом этапе – этапе выхаживания – зарождается концепция организации и формируется группа людей, которые готовы эту концепцию реализовать. На этапе младенчества организация уже существует, но при этом еще не имеет четкой структуры, обеспечивающей распределение полномочий и ответственности между руководителями и исполнителями. Ключевое внимание на данном этапе уделяется изучению рынка и потребителей с целью определения возможностей наиболее полного удовлетворения их потребностей, а также разработке концепции производственной деятельности. Этап детства характеризуется результативным ростом организации, в процессе которого преодолеваются основные связанные с ним проблемы, в том числе и проблема недостатка ликвидности. На данном этапе у организации появляется концепция стратегического развития, но еще отсутствует четкая организационная структура.

Значительные изменения в организации происходят на этапе юности. Они обусловлены необходимостью повышения степени управляемости организации в связи с возросшим уровнем ее сложности. На этом этапе происходит окончательное отделение исполнительского труда от управленческого, формируется четкая организационная структура, происходит распределение прав и ответственности по уровням управления.

На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей, ключевую роль приобретает стратегическое видение дальнейшего развития организации. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Со следующей стадии – стадии стабилизации – начинается этап старения организации. Она характеризуется тем, что организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Внутренняя среда организации на данном этапе стабилизируется, ключевое внимание уделяется межличностным отношениям в коллективе

На стадии аристократизма организация достигает своего зрелого состояния. Она владеет достаточными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Для того чтобы продлить период существования на рынке, организация начинает поглощать новые компании, находящиеся на более ранних стадиях жизненного цикла.

Этап ранней бюрократизации характеризуется ростом уровня конфликтности как внутри организации, так и между организацией и внешней средой. Конфликты разрешаются путем увольнения сотрудников, но при этом структура остается стабильной. Приоритет организационной структуры сохраняется также на этапе поздней бюрократизации, который характеризуется отсутствием стратегических направлений развития, направленностью деятельности преимущественно на решение текущих задач, ростом издержек бюрократического контроля.

Завершающим этапом жизненного цикла организации является этап ее ликвидации, которая возникает вследствие неэффективной организации управления, мотивации и контроля. На этом этапе организация утрачивает свою конкурентоспособность и возможности эффективного удовлетворения потребностей рынка.

Сравнивая рассмотренные выше модели жизненного цикла организации, необходимо отметить, что они не являются взаимоисключающими, а скорее дополняют друг друга. Так, Л. Грейнер в своей модели концентрирует внимание на механизмах трансформации системы управления, а И. Адизес описывает особенности управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной культуры компании на каждой стадии ее развития. Поэтому обе модели позволяют наиболее полно анализировать и прогнозировать проблемы и кризисы, возникающие в процессе развития организаций.

Еще одна модель жизненного цикла была предложена российским специалистом в области теории организации Б.З. Мильнером. Это пятистадийная модель, схема которой показана на рисунке В.3 Приложения В. Как видно из данного приложения, в соответствии с рассматриваемой моделью жизненного цикла, организация в процессе своего развития проходит следующие этапы:

1. Этап предпринимательства (этап создания организации), который характеризуется отсутствием четких целей, формальной структуры, преобладанием неформальных связей и каналов коммуникации.

2. Этап коллективности, который характеризуется развитием инновационных процессов, формированием миссии организации, определением стратегических направлений ее развития;

3. Этап формализации и управления, на котором происходит формализация организационной структуры и процессов принятия решений, осуществляется четкое распределение прав и ответственности, возрастает роль высшего руководства, деятельность которого направлена на решение преимущественно стратегических задач.

4. Этап выработки структуры характеризуется тем, что организация активно развивается, увеличивает выпуск своей продукции, расширяет рынок сбыта. Рост масштабов деятельности на данном этапе требует децентрализации организационной структуры и процессов принятия решений.

5. Этап упадка, на котором в результате усиления конкуренции уменьшается доля рынка и объем производства организации, происходит спад основных производственных показателей. В этих условиях для удержания организации на данном этапе жизненного цикла и предотвращения дальнейшего спада происходит централизация управления. Однако при недостатке финансовых ресурсов на данном этапе организация может быть ликвидирована.

Данная модель так же как и рассмотренные выше, не лишена недостатков. Так, например, Б.З. Мильнер, не уточняет, что в качестве параметра роста указано в графической интерпретации модели по вертикали, считая, что конкретный параметр роста должен определяться исходя из отрасли, в которой работает организация. Отсюда следует, что данная модель не может быть признана универсальной и нуждается в доработке в зависимости от сферы применения.