Файл: Стратегический анализ: задачи, методы проведения.pdf

В идеале, предприятие должно представлять собой единую команду, где каждое структурное подразделение делает все возможное для достижения нужных результатов в своей сфере.

В практической деятельности различают финансовые и стратегические цели. Финансовые цели обязательны, так как нехватка финансовых ресурсов может оставить предприятие без средств, необходимых ему для выполнения

стратегических программ. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке и долгосрочное развитие бизнеса.

Стратегический анализ является инструментом решения третьей стратегической задачи, что дает возможность руководству предприятия сформулировать стратегию для достижения намеченных целей. Цели – это результаты, которые предполагает получить предприятие, а стратегия указывает пути их достижения.

Действительно, стратегия – это инструмент менеджера для выполнения соответствующих задач как стратегического, так и финансового направления. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить, проанализировать внутреннее состояние предприятия и внешние факторы. Только четкая оценка положения предприятия на рынке, с учетом особенностей рынка, поможет определить стратегию, которая способствовала бы достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия предприятия, как правило, состоит из:

- продуманных целенаправленных действий;

- реакции на предполагаемое развитие событий и усиленную конкурентную борьбу.^[11]

Внешняя среда предприятия быстро меняется. Это связано с открытием новых технологий, разработкой и успешным выводом конкурентом на рынок нового товара, новой государственной регламентацией и другими факторами.

Для предприятия всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджеры не могут предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать в этом предусмотренном направлении, не внося изменений.

Таким образом, стратегия предприятия состоит из запланированных действий и поправок, если в них есть потребность. Формирование стратегии включает в себя разработку плана действий и их адаптации к новой рыночной ситуации. Текучая стратегия разрабатывается менеджером предприятия с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами предприятия.

Четвертая задача стратегии предприятия – это реализация стратегии. Пользуясь инструментами стратегического анализа, администрация предприятия разрабатывает систему оценок соответствия между тем как выполнена работа и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии.

Конкретное осуществление стратегии начинается с анализа того, что предприятие должно сделать для успешного выполнения стратегического плана.

Стратегический анализ имеет большое значение для оценки результатов деятельности и изменения стратегического плана предприятия или его реализации, то есть для выполнения пятой задачи. На этом этапе стратегического анализа предыдущие четыре задачи пересматриваются много раз. Появление новых обстоятельств вынуждает организацию вносить коррективы в стратегии развития: долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность – переориентирована, задачи управления и будущая позиция предприятия – пересмотрены.

Постоянно идет поиск путей более успешного осуществления стратегии. Ее реализация начинается с объединения различных решений и действий руководства по организации работы отдельных групп и каждого работника персонально. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, совершенствование системы заработной платы, внедрения новых технологий в производственный процесс - все это типичные действия менеджеров, которые позволяют улучшить стратегическую работу.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и принятия решений: продолжать работу в заданном направлении или вносить изменения?

В процессе стратегического управления ничто не является законченным, и все предыдущие действия корректируются в зависимости от трансформации окружающей среды.

Стратегическое управление - процесс, который находится в постоянном движении. Изменения обстоятельств как внутри предприятия, так и вне его, или все вместе требуют соответствующих корректировок стратегии. План управления предприятием охватывает все основные функции и подразделения: производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Для каждого подразделения предприятия, каждой функции определяется определенная роль в этой стратегии.^[12]

Подводя итог, можно сказать, сделать стратегический выбор, по данным стратегического анализа - значит связать бизнес - решения по конкурентоспособным действиями, исходя при этом из данных всего предприятия. В этом единстве действий и подходов и состоит текущий стратегический анализ предприятия.

2.1. Этапы и инструменты анализа

Этапы стратегического анализа напрямую связаны с наличием рыночного окружения, однако, и здесь есть одна тонкость. Некоторые авторы включают в этапы анализа определение миссии и цели^[13], другие считают, определение миссии и цели организации^[14] – это этапы стратегического планирования, которые проводятся после проведения анализа. Кажется логичным, что миссия и цели организации будут определяться и уточняться после того, как будет определено положение организации, ее особенности и возможности, т.е. после проведения стратегического анализа.

Таким образом, можно сказать, что можно выделить 3 этапа проведения стратегического анализа: это анализ внутренней среды фирмы, анализ внешней среды фирмы (состоит из двух частей – анализа мезо и макросреды), и анализа стратегической позиции фирмы, который делается на основе первых двух этапов анализа.

Более подробно информация об этапах стратегического анализа, их целях, задачах и параллельно используемой терминологии приведена в таблице 1 (см. приложение).

Порядок проведения первых двух этапов – внутренней и внешней среды может быть различным, они могут анализироваться параллельно, так как анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые стороны аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Обычно начинают с анализа предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомятся с его окружением, тогда объем перерабатываемой информации уменьшается. Результатом анализа внутренней среды организации является оценка стратегического потенциала, анализа внешней среды – оценка стратегического климата.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. На третьем этапе проводят итоговый анализ среды в целом, который позволяет объединить анализ макро, микро и мезосфер. Последний этап дает оценку стратегической позиции и конкурентного преимущества компании.

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее, существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев.

В таблице 2 (см. приложение) приведены наиболее часто используемые инструменты стратегического анализа, где:

- SNW-анализ – Strength Neutral Weak – сильные, слабые стороны предприятия и нейтральная позиция в отрасли – форма SWOT-анализа, включающая анализ только внутренней среды предприятия;

- PEST-анализ – Political, Economical, Social and Technological – политические, экономические, социальные и технологические факторы окружающей среды, которые рассматриваются в этом виде анализа;

- Матрица GE – матрица General Electric (Дженерал Электрик);

- Матрица BCG – матрица Boston Consulting Group (Бостонской Консалтинговой Группы, БКГ);

- SWOT-анализ – Strong, Weak, Opportunities and Threats – Сильные, Слабы стороны компании, Возможности и Угрозы;

- анализ – Strategic Position and Action Evaluation matrix – матрица оценки стратегического положения и оценки действий;

- IFE матрица – Internal External – матрица внутренних и внешних факторов;

- EFE матрица – External Factor Evaluation matrix – матрица оценки внешних факторов;

- IFE матрица – Internal Factor Evaluation matrix – матрица оценки внутренних факторов.

Использования инструментов стратегического анализа во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.^[15]

В рамках одной работы невозможно рассказать обо всех методиках анализа, основные их виды будут раскрыты подробнее в третьей главе.

2.2.Анализ внешней среды организации

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов её (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Приоритетные области исследования должны подразумеваться изначально, то есть их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательского смысла и элементарной экономической грамотности и представлении о бизнесе.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

-  микросреду  - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

-  макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках:

1.  потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);

2. производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения);

3. промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

4. государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд);

5. международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.