Файл: Стратегический анализ: задачи, методы проведения.pdf

- эмоциональное тяготения к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

- экономическая зависимость от отрасли: например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл. 5)^[20].

Таблица 5. Спрос и барьеры

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Значительность вклада Портера в теорию менеджмента никем не оспаривается. В то же время некоторые недостатки его работ вызвали ряд справедливых критических замечаний. Например, введенные им различия между мульти внутренними и глобальными отраслями могут исчезнуть, когда требования свободы торговли и растущий экспорт принесут элементы международной конкуренции на отечественные рынки практически всех отраслей промышленности.

Основное преимущество и привлекательность моделей Портера — в их простоте. Он побуждает читателей использовать предложенные модели в качестве отправных точек для собственного анализа связей между различными элементами. Эти модели дают чрезвычайно гибкие возможности для выбора направления движения, разработки стратегии (особенно международной).

Майкл Портер предложил эффективные методы для анализа явления конкуренции и для разработки стратегии компании (как на внутренних, так и на международных рынках). Он продемонстрировал преимущества совместного исследования стратегических и экономических задач, чем внес важный вклад в развитие понимания стратегии и конкуренции.

3.3 STEP (PEST) анализ и его методы

STEP-анализ- полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. Название анализу дано от первых четырех букв следующих секторов влияния: Political - политический сектор, Economical – экономический, Social – социальный, Technological - технологический. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения STEP-анализа. Поскольку стратегический менеджмент, как и вся совокупность управленческих действий любого субъекта предпринимательства, приобретает все большую внешнюю направленность то методика STEP-анализа здесь подходит как нельзя лучше.

STEP-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор - предприятие». Это метод стратегического анализа, последовательный, пошаговый анализ факторов внешней среды.

Цель STEP-анализа ответить на три основных вопроса:

1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?
2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?
3. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

При STEP-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия.

1. Политические факторы:

- программы, которые пытаются провести в жизнь различные партии;

- группы лоббирования, существующие в органах государственной власти;

- отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны;

- возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы;

- идеология, определяющая политику правительства;

- стабильность правительства;

- состоятельность правительства проводить свою политику;

- степень общественного недовольства;

- сила оппозиционных политических структур.

- действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области;

- процессуальная сторона практической реализации законодательства;

- степень правовой защищенности;

- динамизм правовой среды;

- уровень общественного контроля над деятельностью правовой системы общества;

- степень обязательности правовых норм;

- распространение действия правовых норм на все организации;

- неотвратимость применения санкций к организации в случае нарушения ее правовой нормы.

2. Экономические факторы:

- величина валового национального продукта;

- темп инфляции;

- уровень безработицы;

- процентная ставка;

- производительность труда;

- норма налогообложения;

- платежный баланс;

- нормы накопления;

- тип и уровень развитости конкурентных отношений;

- уровень образованности рабочей силы;

- величина заработной платы;

- общий уровень экономического развития;

- добываемые природные ресурсы;

- тип и уровень развитости конкурентных отношений;

- структура населения.

3.Социальные факторы

- мобильность людей;

- уровень образования;

- рост населения;

- демографическая структура общества;

- разделяемые людьми ценности;

- существующие в обществе обычаи и верования;

- отношение людей к работе и качеству жизни.

4. Технологические факторы

- возможность производства новой продукции;

- возможность усовершенствования производимой продукции;

- модернизация технологии изготовления и сбыта;

- процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли.

Факторы, включаемые в эту модель, могут быть различными, и не являются обязательными для рассмотрения, все зависит от конкретной фирмы и ее окружения.

Анализ окружающей среды, проводимый на основе STEP-анализа, проводится компаниями для того, чтобы облегчить процесс достижения своих конкурентных целей. В некоторых средах удается получить конкурентное преимущество за счет проведения качественного анализа макросреды.

PEST-анализ рекомендуется проводить в 5 этапов:^[21]

1. понять анализируемый сегмент окружающей среды;
2. понять взаимосвязи между тенденциями;
3. соотнести тенденции с разногласиями;
4. спрогнозировать будущее направление разногласий;
5. сделать выводы.

Сейчас STEP-анализ проводят так же в форме STEEP, добавляя еще один фактор - ecological – экологический.^[22] Это дань моде борьбы за экологию. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно. Однако если посмотреть на этот вопрос спокойно, то можно оставить название метода прежним. В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем существующим группам факторов, например:

- к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;

- к экономическим факторам — затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.

- к технико-технологическим факторам — разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, не бензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстро утилизируемые упаковки и т.д.);

- к политическим факторам — международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

Однако если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам. Есть предложение проводить STEP-анализ в форме TEMPLES (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecologyy, Society – технология, экономика, рынок, политика, экология, общество), то есть в форме STEP+M. Фактически объединяя, STEP-анализ и пять сил конкуренции Майкла Портера, а так же в форме PESTEL (добавляя legislative - законодательную составляющую) ^[23]. Суть метода от перемены названия не слишком меняется, а количество факторов, которые можно рассмотреть, может быть очень разным.

3.4. Матрица BCG

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG». Согласно этому методу продукты, выпускаемые компанией, следовало разбить на четыре основных категории (рис.3.):[20]

Рисунок 3. Бостонская матрица

Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.

1Прибыли, от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса» чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.

Следуя этой рациональной системе, компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания. Следовательно, «Коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта - «коровы» сводится к нулю).

Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» - в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала?

Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес - школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.

Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства.