Файл: Стратегический анализ: задачи, методы проведения.pdf

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду (мезосреду и макросреду).

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1. Экспресс SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (из-за простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа часто демонстрируют бизнес - школы, так как схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.
2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не до и не вместо, а только после проведения всех остальных видов стратегического анализа.

Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа.

1. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс - форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением, либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.
2. SNW-анализ – анализ внутренней среды предприятия на основе SWOT-метода, когда оцениваются сильные и слабые стороны, а так же нейтральное положение. Делается это для того, чтобы оценить возможность занять нейтральное положение, которого иногда достаточно для того, чтобы чувствовать себя уверенно на рынке.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). [14] Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 3.

Таблица 3. Матрица SWOT анализа

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4. Вспомогательная матрица SWOT анализа

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы.

1. Анализ сильных и слабых сторон фирмы.

Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, микросреда). Сильные стороны — это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

- накопленным опытом;

- наличием отработанных технологий;

- квалификационным составом сотрудников;

- возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму;

- возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:

- репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку;

- истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны;

- финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже — по региональному признаку);

- расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны - те же самые ресурсы и компетенции, которые были выделены в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны. К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ. Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в таблице 3.

2. Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы неподвластны фирме (внешняя среда), но могут существенно повлиять на ее деятельность. Основная задача фирмы – быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.

Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных этапа:

1. идентификация возможности;
2. сопоставление возможности и организации;
3. оценка возможности – делится на 2 этапа – качественный и количественный. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с отраслевыми характеристиками. Привлекательность зависит от:

- активности конкурентов,

- запросов покупателей,

- рыночного спроса,

- социальных, политических, экономических и технологических сил,

- способностей самой организации.

Каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а так же средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо выявить.

На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Так же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

Отдавая дань такому методу, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени.

Главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти, на первый взгляд, очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, их необходимо применять на промежуточном этапе исследования - для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию.

3.2. Метод «5 конкурентных сил» М. Портера

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата.

Портер стал доказывать, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, проводимый с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли, для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, надо понять основополагающие (ключевые) концепции.

Для этого Портер предложил «модель пяти сил» (рис.2)^[19]. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 2. Модель пяти сил по Портеру

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции,

- условия спроса,

- высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли, представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;