Файл: Построение организационных структур (Анализ деятельности Туристической компании ООО «Вояж»).pdf

Управление как процесс воздействия субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой, как правило, понимается механизм, обеспечивающий процесс управления, т. е. множество взаимосвязанных элементов, функционирующих согласованно и целенаправленно.

Любому управленческому процессу свойственны следующие характерные черты^[23]:

а) необходимость создания и функционирования законченной системы;

б) целенаправленное воздействие на систему, результатом которого становится достижение упорядоченности отношений и связей, способных выполнять поставленные задачи;

в) наличие субъекта и объекта управления в качестве непосредственных участников управления;

г) информация как главное связующее звено между участниками управления;

д) наличие иерархии в структуре управления (элементы, подсистемы, отрасли, области);

е) использование различных форм подчинения объекта управления субъекту управления, в рамках которых используются различные приемы, формы, способы, методы и средства управления.^[24]

1.2. Организационные структуры управления

В научной литературе вопрос о структурах управления уже достаточно изучен.^[25]

Формально можно выделить линейную, линейно-штабную, функциональную, линейно-функциональную, матричную системы^[26].

Существо линейной системы состоит в том, что каждый отдельный сотрудник или каждая отдельная часть коллектива подчиняется только одному начальнику. Таким образом, у каждого начальника может быть несколько подчиненных, но у каждого подчиненного только один начальник, от которого он получает указания.

А.Файоль высоко ценил такой тип организации, широко внедрял и пропагандировал его.

Родоначальником функциональной организации является Ф. Тейлор^[27]. Она характеризуется тем, что управленческие функции делятся между несколькими начальниками.

Каждый из них специализируется на выполнении определенного вида работы. При этом исполнитель подчинен не одному универсальному руководителю, а одновременно нескольким функциональным руководителям.^[28]

Таким образом, использование линейной организации позволяет установить строгую ответственность за порученное дело, а функциональная организация обеспечивает глубокую специализацию руководства.

В современной же организации управления используется, как правило, сочетание этих двух видов организации.

Часто линейная организация сочетается со штабной .

Идею штабного управления выдвинул Г. Эмерсон.^[29]

В настоящее время она широко применяется и детально изучается во многих странах, особенно в США.

Такое управление характеризуется тем, что при руководителе органа управления, строящегося на линейной основе, образуется и функциональный штаб. В него могут входить и руководители функциональных и отраслевых подразделений.^[30]

Е. Старостьяк^[31] придает большое значение штабной системе в современной организации управления. Он называет ряд основных задач, которые орган выполняющий штабные функции решает. По мнению Е. Старостьяка, эти задачи таковы:

А) «собирание информации, необходимой для подготовки соответствующего решения;

Б) разработка реально возможных вариантов ведения дел;

В) обращение внимание лиц, в силах которых принять волевые решения по текущим вопросам на реальные проблему, которые могут возникнуть в ходе выполнения плана;

Г) анализ фактического положения дел в процессе выполнения намеченного плана;

Д) контроль за реализацией плана.»^[32]

Вместе с линейной и функциональной структурами управления в крупных организациях с целью устранения недостатков зачастую используется дивизиональная структура управления^[33].

Указанная структура характеризуется тем, что распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или же по территориальному признаку.

Вместе с тем, в таких дивизиональных отделениях создаются, в свою очередь, свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач^[34].

Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Безусловно, и у этой структуры имеются свои недостатки, к которым без сомнения можно отнести рост расходов на управленческий персонал и сложность в передаче информации.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов.

Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре^[35].

Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости.

Нельзя обойти вниманием матричную структуру управления, которая появилась в результате необходимости ускорения процессов обновления продукции.

Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений^[36].

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов^[37].

Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративнаяорганизацияиликорпорациярассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

С проблемами выбора организационной структуры управления организацией тесно связаны и вопросы о характере взаимоотношений между органами, входящими в одну и туже систему^[38], если говорить не только о коммерческих организациях, но и организациях государственного управления.

В научной литературе выделяют четыре вида взаимоотношений:

- система простого руководства;

- система функционального руководства;

- система концентрированного руководства;

- система ограниченного функционализма.^[39]

Простое руководство заключается в том, что руководитель вышестоящей организации дает распоряжение руководителю нижестоящему по всем вопросам компетенции.

Функциональное руководство предполагает создание такой системы отношений, при которой ячейки его нижестоящей компании принимали указания вышестоящей по различным вопросам одновременно от нескольких соответствующих руководителей вышестоящего органа. При этом руководители вышестоящего органа обязательно должны быть специализированы.

Концентрированное руководство характеризуется тем, что как нижестоящие, так и вышестоящие организации подразделяются на аналогичные функциональные структурные подразделения. Структурные подразделения вышестоящей организации ведают вопросами, которые отнесены к их компетенции. При этом они не имеют права давать обязательные распоряжения нижестоящим соответствующим структурным подразделениям. Только в тех случаях, когда это необходимо, вышестоящие звенья дают указания нижестоящему функциональному руководителю, который, в свою очередь, уже раздает поручения, имеющие обязательынй характер.

При этом, как замечает Е. Старостьяк, органы общего руководства имеют определенные права, в рамках которых они могут полностью согласиться или внести изменения в директивы, предлагаемые функциональными^[40] структурными подразделениями.

В данном случае обеспечивается единство функционирования органов управления и одновременно признается функциональное разделение труда внутри органа.

Недостатком такой системы взаимоотношений является то, что между источником директивы и ее адресатом появляются два передающих звена.

Такая система передачи организационной информации перегружает органы общего руководства узкоспециализированными вопросами.

Ограниченный функционализм состоит в том, что некоторые отраслевые и функциональные структурные подразделения готовят соответствующий материал для руководителя. Сами они не могут давать указания нижестоящим сотрудникам или структурным подразделениям, но могут влиять на процесс принятия решения руководителем.

Несмотря на то, что ограниченный функционализм является наиболее гибкой системой взаимоотношений структурных подразделений компании, у такого вида взаимодействия также присутствуют свои недостатки. По сравнению с концентрированным руководством отношения между структурными подразделениями осложняются, становятся труднее координировать их работу поскольку не все распоряжения и указания руководителя проходят через одно лица нижестоящего руководства.

1.3. Методы проектирования организационных структур управления

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи^[41].

Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации.

К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:

- выявление для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления.

- типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников.

Это необходимо для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.