Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности (ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ПЕРСОНАЛА – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА).pdf

В процессе разбора было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, зам. начальника. Разбирая тенденции работы с персоналом в ближайшем разрешено увидеть, что в исполнении функций управления все наибольший смысл приобретают стратегическое, однако сохраняются и традиционные классические способы работы с персоналом, такие, как планирование в области сотрудников, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование сотрудников.

В обязанности руководителя проектируемого отдела входит основная цель управления персоналом, состоящая в формировании количества и состава тружеников, соответствующих специфике деятельности данной компании и способных обеспечить главные задачи его развития в дальнейшем периоде. Начальник отдела обязан еще улаживать все вопросы в пределах предоставленных прав и препоручать исполнение отдельных производственно-хозяйственных функций иным должностным лицам своим заместителям, а еще многофункциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления событий по отбору персонала в организации нужно создать Положение о распорядке подбора и отбора персонала.

В качестве последующего события можно создать схему отбора персонала.

Для удобства служащих, ответственных за проведение процедуры отбора, основывается общественная методика отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, бумаги, ответственные исполнители и сроки выполнения.

Для улучшения системы подбора персонала в Гостинице «Азимут» можно рекомендовать последующие события:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь наличествует вычленение главных показателей «пригодных» претендентов для работы в отеле. Это - не портрет «безупречного кандидата вообще», а конкретно - пригодного для данной определенной фирмы, с ее реальной (а никак не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Дорабатывание стандарта подбора до управляющих

Это действие включает в себя воспитание у руководителей подразделений ответственности за принимаемые ими решения о способе в подразделение того либо другого работника.

3. Высококачественное информирование принимаемых в компанию претендентов.

Максимально корректная, точная информация обязана предоставляться кандидату, в котором действительно заинтересована гостиница «Азимут» на всех шагах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего конечное заключение.

Ясность информирования на всех шагах взаимодействия, с верными упорами, дает кандидату, во-первых, вероятность взять верное и взвешенное решение условно будущего места работы, во-вторых, сформировывает у него благоприятное ощущение от взаимодействия с представителями фирмы, которое у него остается, в независимости от принятого решения.

Нередко - лучше оставить об организации элементарно хорошее ощущение, нежели склонить кандидата к совместной работе путем дезинформации, в результате чего чрез месяц он снова станет искать работу, активно выплёскивая своё возмущение былым нанимателем на обширном кадровом рынке. В крайнем случае, при периодическом возобновлении подобных ситуаций, фирма медленно, но верно утрачивает собственную репутацию.

Наконец, совершенствуя систему подбора сотрудников в Отеле «Азимут», нужно создать также мероприятия и по совершенствованию системы предстоящей адаптации новоиспеченного работника.

Перед эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в итоге которого:

1. убавляются стартовые потери за счет уменьшения сроков достижения новоиспеченным работником установленных нормативов выполнения работы;

2. у новоиспеченного члена коллектива появляется чувство довольства работой, довольства отношениями с сотрудниками;

3. новоиспеченный работник адекватно включен в общую деятельность, принимает роль, которую от него ждут, на всех оговоренных шагах деятельности;

4. работник в полной мере ознакомлен со всеми собственными обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и общепризнанными нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтоб он имел возможность действовать согласно этим условиям.

При верной организации адаптации работник скорее включается в новую общественную группу, снижается степень его тревожности, его ресурсы в основном следуют на создание продукта деятельности, а никак не на возмещение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективном привыкании понизятся затраты отеля на прием новых служащих, экономится время управляющих и снижается текучесть сотрудников, лучше гарантируется сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтоб введение в должность было действенным, нужны не только активность, профессиональная чуткость самого работника, проведение организационных мероприятий и необходимой информированности. Нужно, чтоб человек, который будет являться помощником для работника в адаптационный период, владел явными социально-психологическими качествами, таковыми как знание выслушивать собеседника; бдительность; лояльность и неимение категоричности; навыки презентации; эмоциональная компетентность.

Более действенным способом адаптации персонала считается наставничество. Учитель на собственном примере указывает работнику, как это необходимо делать, работник следит и имеет возможность напрямую общаться с наставником, обретать всю нужную ему информацию, возмещать пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем работник сам исполняет собственные обязанности, а учитель курирует процесс и итог.

Наиболее основное требование к наставнику - это подробное знание предмета изучения, содержания обязанностей, нормативов условно этой деятельности, иным словом - профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют 4 шага адаптации:

Шаг I: критика уровня подготовленности новенького сотрудника

Для того чтоб адаптация была удачной, нужно оценить, как работник готов к деятельности в данных условиях и на определенном должностном месте. Ежели работник владеет опытом выполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации станет наименее длительным, а также перечень мероприятий будет хорошим от программы адаптации в случае надобности обучения новенького сотрудника.

Шаг 2: ориентация работника

Ориентация работника предполагает систему тех событий, которые нужно провести для введения в должность работника.

Шаг 3: эффективная адаптация

Эффективная адаптация предполагает период деятельности труженика, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные взаимосвязи с сотрудниками. Принципиально получать обратную связь от работника и вовремя улаживать все образовавшиеся вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем обязаны приниматься соответствующие меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы имеет возможность происходить в облике недельных письменных докладов новых служащих пред наставником.

Шаг 4: функционирование

Этот шаг характеризуется завершением процесса адаптации и устойчивой деятельностью и взаимодействием с работниками. Служба становится обычной (то есть никак не вызывающей ужаса и нерешительности в личных силах), а дела в коллективе стабильными.[9]

Беря во внимание все вышеизложенные причины, можно рекомендовать программу адаптации служащих.

Организационными мероприятиями по адаптации считаются спланированные еженедельные личные разговоры с работником, а еще внеплановые разговоры. Кроме этого нужно обеспечить возможность общения работника с руководством, а еще его пребывание на всех событиях в компании.

Целенаправленно также включать в программы игры, нацеленные на создание доверия в группе, создание подходящего климата в коллективе, психологическую компетентность.

Специально спланированные семинары имеют все шансы помочь провести скорое обучение новых служащих, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтоб получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и записывать личные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно отвечать на требования новых служащих и получать доказательство достаточности информационной и организационной помощи новых служащих кроме личных разговоров, вести сбор информации чрез анкетный опрос прибывших служащих. Начать проводить выборочный опрос разрешено чрез три-четыре недели работы новоиспеченного работника.

Наконец, в итоге постоянных контактов менеджера с новоиспеченным тружеником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таковым признакам, как неимение напряжения, страха, которые ранее вызывала работа, предприимчивость работника, интерес его в повышении квалификации, установление дружественных взаимосвязей с сотрудниками по работе.

Эти нововведения помогут понизить текучесть кадров, повысить продуктивность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, уменьшить потери рабочего времени, повысить культуру производства, степень трудовой дисциплины и, в конце концов, размер и качество продукции.[11]

К средствам внешнего набора персонала отеля относятся: объявлений в печатных изданиях и профессиональных журналах, обращение к агентствам по устройству на работу и к компаниям, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших договор людей на специальные курсы.

В отеле предпочитают проводить набор внутри собственной организации. Продвижение по службе собственных трудящихся обходится подешевле. Не считая того, это увеличивает их интерес, делает лучше моральный климат и увеличивает привязанность тружеников к предприятию. Знаменитым способом набора за счет внутренних резервов в Гостинице «Азимут» - считается рассылка информации о новой должности с приглашением обученных сотрудников. Гостиница практикует извещение всех собственных служащих о любой открытой должности, что дает им вероятность подать заявления до того, как станут рассматриваться заявления людей со стороны.

В итоге проделанного разбора разрешено рекомендовать новую систему тестирования. Кадровое обеспечение считается абсолютной функцией отдела кадров компании и состоит из нескольких шагов: наем, подбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация сотрудников; использование и обучение персонала.

До реального времени подбор персонала на предприятии числился довольно обычным занятием.

При приёме на работу в Гостинице «Азимут» тесты ориентированы на изучение:

профессиональных знаний и умений;

уровня развития интеллекта и остальных возможностей;

наличия и ступени проявления определённых личных свойств.

На предприятии предлагают сделать тесты главным аспектом при отборе персонала (способ диагностики мотивации к успеху Т. Элерса, опросники мотивации заслуг и мотивации аффилиации Мехрабиана).

Используемые при отборе кандидатов тесты предусмотрены для того, чтоб заполучить психологический портрет нового сотрудника, оценить его возможности, а еще профессиональные познания и умения. Они позволяют сравнивать претендентов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, нужных для результативного выполнения работы.

Как правило, при испытании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими претендентами, после чего оцениваются и подводятся итоги. В Гостинице «Азимут» возможно внедрение автоматизированных исследований, в основном выполнение которых предполагается кандидатам на ПК. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на сотрудника по приему и отбору персонала, который и будет заниматься вопросами найма персонала работников в Гостинице «Азимут».

Основанием для приема на работу в Гостинице «Азимут» является приказ (распоряжение) руководителя предприятия.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой же персонала будет заниматься сотрудник по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятии.[12]

Основой подхода гостиницы к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководству необходимо:

• Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
• Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки
• Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи