Файл: Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации: современное состояние и пути оптимизации (АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ (НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ СУДЕБНЫХ ПРИСТАВОВ)).pdf

Возможно, размещать информацию о достижениях работников с их фотографиями на официальном сайте учреждения, например, с названием «Наши кадры».

Как показывают исследования [23; 27; 29 и др.], организация гораздо больше заинтересована в профессиональном работнике, чем работник в организации. Человек работает в учреждении до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, отношения с коллегами, условия профессионального роста удовлетворяют его, представляют для работника ценность, как только его интерес пропадает, человек уйдет из учреждения, найдя другое место работы, где он может реализовать свой профессиональный и личностный потенциал.

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации - одна из самых высоких.

Система стимулирования на уровне учреждения должна гарантировать: занятость всех работников трудом; предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; создание условий безопасности труда; поддержание в коллективе благоприятного психологического климата.

Таким образом, каждая организация должна предусмотреть следующие направления стимулирования персонала:

1. Необходимо иметь разработанное документационное обеспечение мотивации: положение о структуре социального пакета; положения о нематериальной системе мотивации.

2. Включить в систему социальных льгот «Спортивные программы».

3. Разрабатывать рекомендации для руководителей по созданию в коллективе атмосферы взаимного уважения и понимания сотрудниками своей ценности для организации.

4. Ежегодно проводить аттестацию и квалификационный экзамен для работников.

5. Проводить работу по формированию и обновлению кадрового резерва организации.

6. Проводить конкурс «Лучший работник месяца».

7. Разработать систему профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

8. Разработать и внедрить критерии и механизм оценки эффективности деятельности работника.

9. Создание корпоративной «стены почета», на которой будут размещены благодарственные письма от организаций, грамоты, фотографии значимых событий [25].

Таким образом, основной задачей системы мотивации является формирование внутреннего стремления работника к интенсивному и результативному труду, личной заинтересованности в достижении целей организации при помощи повышение гибкости системы мотивирования, ее способности быстро реагировать на изменение эффективности труда работников, увеличения значимости нематериального вознаграждения.

Резюмируя для чего необходимо стимулирования, отметим:

1) это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;

2) это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам;

3) это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;

4) это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Поэтому система стимулирования, являясь частью организационной структуры и знаний учреждения, требует тщательной разработки.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ (НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ СУДЕБНЫХ ПРИСТАВОВ)

2.1. Проблемы мотивации государственного учреждения

Мотивация играет ведущую роль в процессе самореализации личности в профессиональной деятельности. В этой связи неслучайно, что мотивация профессиональной деятельности государственных служащих рассматривается как неотъемлемая часть любой реформы государственной службы, как в нашей стране, так и за рубежом.

В целях формирования системы мотивации служащих государственной службы было проведено исследование, позволяющее выявить ведущую мотивацию сотрудников государственного учреждения, а также факторы, влияющие на проявление личностью той или иной мотивации поведения.

Федеральная служба судебных приставов России подведомственна Минюсту России. Во главе ФССП стоит директор, который, как правило, имеет первого заместителя и еще трех обычных заместителей. Директор следит за деятельностью центрального аппарата.

Управление Федеральной службы судебных приставов является территориальным органом ФССП.

Структура Управления ФССП представлена на рис. 2.1

Рис. 2.1 – Структура Управления ФССП

В процессе исследования был проведен опрос-анкетирование для анализа существующей системы мотивации и предпочтительных путей ее совершенствования.

На рисунке 2.2 отображены результаты опроса «Какой способ мотивации самый эффективный?» (по результатам опроса на сайте Work.ua). Проанализировав данную диаграмму, мною был список вопросов для сотрудников отдела.

Рис. 2.2 – Распределение ответов респондентов «Самый эффективный способ мотивации»^[1] (по результатам опроса на сайте Work.ua).

Чтобы выявить приоритетные способы мотивации, при опросе сотрудников, были предложены те же варианты ответов, что и в представленной диаграмме.

Было опрошено 68 человек - сотрудников Управления Федеральной службы судебных приставов. Результат был отображен так же в виде диаграммы (рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Эффективный способ мотивации для судебных приставов^[2]

Из 68 опрошенных сотрудников 48 человек выбрали в качестве мотивации денежные поощрения, 8 человек – похвалу от руководства, 7 человек – профессиональные курсы, тренинги и 8 человек – дополнительные выходные. Такие варианты как бесплатное обучение или тренинги, персональные подарки и корпоративные праздники - остались невостребованными.

Из опроса следует, что для сотрудников Управления Федеральной службы судебных приставов на первом месте стоит материальные поощрения, лишь малая часть выбрала в качестве мотивации нематериальную мотивацию (похвалу от начальства и дополнительные выходные).

Стоит отметить, что в частных беседах с сотрудниками отдела судебных приставов, был проведен опрос о влиянии предпочтительного способа мотивации на эффективность деятельности при внедрении. Практически все сотрудники ответили, что готовы улучшить свою производительность труда. Они готовы сократить время обеденного перерыва, увеличить нагрузку, оставаться по окончанию рабочего времени для завершения дел, многие были готовы пожертвовать частью свободного времени.

На основе этого можно сделать выводы, что при разработке (и в дальнейшем внедрении) технологий и методов мотивации государственных служащих и обеспечении условий для увеличения результативности профессиональной служебной деятельности, в данной конкретной организации, нужно делать акцент на материальную строну мотивации, но при этом следует развивать и нематериальную мотивацию, например такую, как повышение профессионального опыта.

2.2. Анализ внедрения технологий и методов мотивации государственных служащих в Управлении Федеральной службы судебных приставов

Цель совершенствования системы поощрения служащих в ФССП - повышение эффективности профессиональной деятельно­сти института и трудовой деятельности служащих за счет изучения факторов социального самочувст­вия по данным опроса служащих и принятия корректи­рующих мер по факторам, повышаю­щим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень поощрения.

Таким образом, мотивирование служащих посредством поощрения - важный компонент в управ­лении ФССП служащими в процессе профессиональной деятельности в ФССП, а так же прямой путь повышения эффективности их деятельности при умелом ис­пользовании знаний структуры стимулировании применении их на практике. Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

Изучение системы материального и морального поощрения служащих в ФССП проводилось на основе опроса его служащих (Приложение 2).

Сначала сотрудникам было предложено оценить существующую систему поощрений (материальных и нематериальных). Анализ ответов показал несогласованность служащих в оценке существующей системы поощрения служащих, что может указывать на завышение и занижение в ФССП оценок, но индивидуальность в подходе, а также анонимность анкеты дают возможность минимизации этого фактора. Вероятно, подобный разброс мнений указывает на субъективизм оценок, так как каждый из служащих оценивал на основе собственных знаний. В связи с чем целесообразной будет постановка вопроса о степени осведомленности служащих, а также об их знании процессов, протекающих в ФССП.

На вопрос касательно возможности влиять на размеры собственной зарплаты 75% служащих отметили, что оказывать влияние на размеры зарплаты невозможно и только 25% указали меру влияния на размеры заработка как несущественную.

Для возможности служащим оказывать влияние на размеры своей зарплаты, требуется создание четкой системы показателей, в соответствии с которыми будет проводиться оценка личного вклада каждого служащего в работу ФССП. В процессе разработки показателей нужно учесть, чтобы они являлись достижимыми и реальными для исполнения. Заинтересованность каждого служащего в повышении показателей послужит достижению общих конечных результатов.

Отношение к труду работников проверили через их отношение к работе в целом. По итогам исследования можно заключить, что мнение служащих на честный труд – довольно благоприятный для ФССП показатель.

В процессе создания системы поощрения нужен учет мотивации служащих, а также значимости определенной работы для них. Задачи и цели нужно разрабатывать согласно выявленной значимости, что даст возможность повышения работоспособности служащих. Нужно отметить: задачи и цели служащих ФССП, которые ставит руководство, непрерывно изменяются. Вместе с тем непосредственный руководитель ставит четкие и понятные задачи. Внешняя среда меняется также непрерывно, и цели, которых нужно было достичь вчера, ныне уже не актуальны. Безусловно, данный фактор должен учитываться в процессе постановки задач и целей работникам ФССП, но важно, чтобы руководство не меняло намеченных задач и целей часто.

При опросе мы выявили, что вознаграждение получают главным образом одни и те же люди и отношение прямого руководителя оказывает позитивное влияние на эффективность работы служащих. Это указывает на то, что в довольно небольшом коллективе к стимулированию трудового поведения служащих нужен учет межличностных отношений.

Таким образом, опрос позволил выявить ряд проблем, которые имеют место в ФССП:

• служащие практически не могут повлиять на размер своей заработной платы;
• частая смена задач и целей руководством;
• неудовлетворенность служащих перспективами карьерного роста (хотя в изученных документах ФССП указано, что обучение рассматривается, как ступень к карьерному росту – что и есть поощрение в аспекте продвижения по службе). Поэтому ниже мы остановимся на обучении;
• отсутствие мониторинга мнения научных служащих по поводу существующей системы поощрения;
• влияние межличностных отношений на распределение вознаграждений.

В настоящее время оплата труда служащих ФССП формируется из базового оклада, доплат за выслугу и др. и стимулирующей премии, которая рассчитывается в процентах от оклада. Но на практике никакого стимулирующего воздействия эта премия не оказывает, так как выплачивается всем сотрудникам без учета их реальных трудовых усилий. Основанием для не выплаты премии являются только грубые нарушения трудовой дисциплины или должностных обязанностей (систематические прогулы и т.п.).

Правительством с 2018 г. изменён подход к формированию окладов служащих, уменьшив размер оклада и утвердив ежемесячную премию. Но на данное время остаются не урегулированы финансовые и экономические механизмы, которые позволят внедрить все запланированные изменения.