Файл: Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации: современное состояние и пути оптимизации (АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ (НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ СУДЕБНЫХ ПРИСТАВОВ)).pdf

Для того чтобы избежать несправедливости в оценке госслужащих, необходимо отойти от субъективных факторов оценки и ориентироваться на объективные, измеримые показатели, каковыми могут являться критерии результативности труда госслужащих, позволяющие оценить выполненную работу в количественных показателях (баллах). Такой подход помогает не только реализовать одни из основных факторов трудовой мотивации в Управлении ФССП – возможность проявить себя, добиться признания и успеха, – но так же создаёт фундамент для объективной оценки и дальнейших вариативных поощрений, повышает мотивацию труда госслужащих методом нематериальной мотивации.

В основу определения бальной оценки положен материал, представленный в «Методических рекомендациях по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов)», разработанных НИИ труда. Все факторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от степени важности данного показателя и занимаемой сотрудником должности.

При анализе процесса труда государственных служащих к числу критериев эффективности труда государственных служащих, выражающих оценку их деловых качеств, отнесены следующие (по признаку сложности):

• влияние занимаемой должности на результаты деятельности госоргана;
• степень сложности выполнения порученных задач;
• квалификационные характеристики служащих;
• образование, соответствующее профилю выполняемых работ;
• необходимый объем знаний и умений, опыт аппаратной работы;
• способности;
• работоспособность;
• коммуникабельность;
• высокая стрессоустойчивость при работе с населением и коллегами.

В качестве методов нематериальной мотивации, которые будут дополнять подобный учёт заслуг, можно ввести в качестве поощрения за высокие места в рейтинге следующие методы нематериальной мотивации:

• объявление благодарности;
• выдача грамот;
• мотивация свободным временем;
• помещение фотографии на доску почёта;
• горизонтальная ротация кадров (обмен опытом, расширение профессиональных навыков и знаний);
• участие госслужащих в управлении своим подразделением (в том числе участие в общественной работе, планирование корпоративных мероприятий), т.е. дарование возможности принимать решения.
• премирование наиболее успешных сотрудников мероприятиями по повышению квалификации;
• внедрять систему наставничества, обучая особо выделившихся сотрудников «сверху», т.е. привлекать к обучению своих подопечных, получивших наивысший рейтинг, их прямых руководителей.

Стоит более подробно остановиться на нематериальном стимулировании сотрудников, которые будут осуществляться на базе балльного метода учёта критериев эффективности ФССП.

Первый подход: возможность повышения квалификации как поощрение за заслуги в нематериальной форме.

При этом часть сотрудников имеет стремление к профессиональному росту, повышению уровня профессионализма, обучение и др. При изучении деятельности Управления было установлено, что Управление Федеральной службы судебных приставов планирует дату, место и направление курсов повышения квалификации для своих сотрудников. Всего подобных мероприятий за 2017 год – 36. Именно поощрение помещением служащего в список участвующих в мероприятии и выступает очередным мотиватором для успешной и эффективной деятельности госслужащего, который не только получает признание коллектива и руководства, оценку своих усилий через рейтинговую (бальную) систему, но и в качестве «приза» - путёвку на повышение квалификации. Подобные мероприятия проводятся ежемесячно, в среднем – по 3-4 раза в месяц, поэтому на основе ежемесячного рейтинга наиболее проявившие себя сотрудники будут получать поощрение, а отстающие – стремиться догнать «вырвавшихся вперёд». При этом для балансирования разрывов в оценке эффективности трудовой деятельности сотрудников и нивелирования зависти среди сотрудников можно также периодически формировать списки на повышение квалификации из тех сотрудников, которые проявили себя хуже. Таким образом, в коллективе будет сохранена позитивная атмосфера и хорошие отношения к начальству.

Также стоит учитывать, что курсы повышения квалификации сотрудники могут проходить и без отрыва от основной деятельности, прямо на рабочем месте. Отличным способом реализации данного подхода к нематериальной мотивации является внедрение дистанционных форм обучения сотрудников. В дальнейшем на этих же сайтах можно пройти аттестацию результатов обучения, а сотрудников, достигших наивысших результатов, отмечать публично грамотами, похвалой либо другими методами материальной или нематериальной мотивации, а также рассматривать в отношении повышения по чину или должности.

Второй подход: внедрение системы наставничества, т.е. возможность обучения старшими коллегами за заслуги.

Как было отмечено при анализе факторов трудовой мотивации, профессиональное развитие наряду с повышением квалификации также занимает высокое место среди приоритетов государственных служащих, и является основным трудовым мотивом. Профессиональное развитие можно внедрять путём интеграции системы наставничества в коллективе, а допускать до этой системы сотрудников, показавших наивысшие результаты в рейтинговой системе эффективности труда государственных служащих, описанной выше. При этом достаточно давать выбор сотруднику, когда он сам решит, хочет он участвовать в подобной системе или нет, т.к. она требует отдельных временных, человеческих и материальных ресурсов. Однако, основным её плюсом является то, что она полезна для обеих взаимодействующих сторон, и даже в отсутствие материальных ресурсов для мотивации наставника проводить обучения, он найдёт для себя плюсы в ней.

Наставничество – это, прежде всего взаимоотношение, во-вторых, это отношение между старшим и младшим по служебной иерархии, либо опыту и возрасту, в-третьих, данное отношение направлено на развитие всех сторон. Наряду с наставничеством существует еще несколько форм индивидуального консультирования и развития сотрудников.

В процессе работы со своим «протеже» наставник может исполнять следующие роли:

• тренер/советник: дает совет, обсуждает идеи, предоставляет обратную связь;
• источник поддержки и ободрения: поддерживает в развитии нового, принятии решений;
• источник ресурсов: расширяет сеть контактов «протеже», находит скрытые ресурсы;
• чемпион: показывает пример.

Плюсами от внедрения системы наставничества можно считать следующее:

1. Для «протеже» (т.е. наставляемых сотрудников):

• получение поддержки, совета и конструктивной обратной связи по проблемам профессионального и личностного роста;
• увеличение прозрачности в процессе планирования карьеры;
• ускоренное развитие навыков.

2. Для наставников:

• саморазвитие и самореализация.

3. Для Управления:

• развитие культуры наставничества, в условиях которой люди проективно поддерживают развитие друг друга;
• увеличение возможностей для решения проблем, профессионального роста и для обучения сотрудников;
• увеличение удовлетворенности сотрудников;
• улучшение психологического климата в коллективе;
• соединение потребности развития служащего вместе с целями организации.

Третий подход: профильная материальная или нематериальная мотивация по заслугам.

Суть этого метода заключается в использовании классифицирования сотрудников по различным типам мотивации, описанным выше, и применять поощрения наиболее отличившихся в рамках бального рейтинга учёта заслуг служащих через профильное стимулирование, подходящее именно под их тип трудовой мотивации.

Например, типу «хозяева» достаточно выдать небольшую область для принятия собственных решений, минимизировать на какое-то время контроль за их действиями и попытаться оценить их эффективность спустя какое-то время (например, 2-3 месяца). Для «патриотов» очень важно, чтобы руководитель признавал их заслуги, оценивал их вклад в развитие компании. Для «профессионалов» необходимо подбирать такие задачи, которые в полной мере позволят им реализовать свои навыки и знания, проявить свою инициативность, умение принимать решение, коммуникабельность или другие уникальные ценные качества, которые могут повлиять на повышение прибыли в компании. Для инструменталистов, возможно, стоит подобрать персональную систему материального стимулирования. А в отношении «избегающего» типа стоит применить индивидуальный подход, подразумевающий стимулирование уровня его вовлечённости, лояльности и приверженности к деятельности Управления. В частности, используя личные беседы для налаживания контакта и определения конкретных потребностей сотрудника.

При умелом внедрении и совмещении упомянутых выше подходов к нематериальной мотивации на базе рейтинговой (бальной) оценки эффективности труда в рамках совершенствования кадровой политики в Управлении Федеральной службы судебных приставов будут достигнуты следующие цели:

• сохранение и повышение лояльности, вовлечённости и приверженности служащих к труду в своём Управлении;
• улучшение психологического климата в коллективе;
• улучшение отношения к начальству;
• реализация выявленных факторов трудовой мотивации в коллективе;
• повышение общей эффективности профессиональной деятельности сотрудников;
• повышение удовлетворённости сотрудников своей деятельностью;
• как конечный результат – повышение общего качества работы гражданских служащих, уменьшение коррупционной составляющей в их деятельности, создание возможностей для их самореализации, личностного и профессионального роста, достижения успеха, благополучия и признания.

Более подробно были рассмотрены три следующих подхода к нематериальному стимулированию труда сотрудников, которые должны осуществляться на базе рейтингового метода учёта критериев эффективности гражданских государственных служащих:

1. Возможность повышения квалификации как поощрение за заслуги.
2. Внедрение системы наставничества, т.е. возможность обучения старшими коллегами за заслуги.
3. Профильная материальная или нематериальная мотивация по заслугам на базе определения типа трудовой мотивации служащего.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ СУДЕБНЫХ ПРИСТАВОВ

3.1. Совершенствование системы повышения результативности труда служащих

Основной метод совершенствования системы повышения результативности труда служащих Управления Федеральной службы судебных приставов является изменение системы оплаты труда. Важнейшим направлением новой системы оплаты труда должно являться достижение индивидуализации оплаты труда, обеспечение более тесной зависимости заработной платы каждого служащего от результатов его деятельности и личного трудового вклада. Инструментом решения данной задачи должны стать выплаты стимулирующего характера, к которым относят выплаты, направленные на стимулирование служащего к качественному результату труда, и поощрение за выполненную работу. Другими словами, стимулирующая часть - это некий фонд, который не подлежит расходованию на цели, не соответствующие увязке результативности служащего уровню его оплаты.

Таким образом, применение гибких инструментов стимулирования служащих Управления Федеральной службы судебных приставов способно повысить качество и результативность работы самого учреждения.

Введение гибкой система оплаты труда приведет к повышению заинтересованности муниципальных служащих в отношении собственных обязанностей, поскольку от этого в зависимости будет находиться размер зарплаты.

Эффективность применения рабочего времени связана с НТП, дающим возможность решения ряда вопросов с минимальными расходами и увеличения объема производства работ.

Усовершенствование технологической оснащенности важно только в том случае, когда происходит создание соответствующих организационных условий, объединение трудовой деятельности служащих в определенную систему.

До последних пор меньше внимания обращали на социально-экономические факторы, обусловливающие также рациональное применение рабочего времени.

Условия труда.

Анализ условий труда очень важен в увеличении престижа ФССП. Материальную заинтересованность не во всех случаях выдвигают на первый план - служащий, который чувствует дискомфорт на рабочем месте, будет стараться поменять работу. Служащему интересны длительность рабочего дня, недели, возможности перерывов в работе. Питание в перерывы на обед.

Немаловажной ролью обладает отношение начальства к предложениям по благоустройству рабочего места. Условия труда, помимо престижа предприятия и как итог текучести кадров, сильно влияют на отношение служащих к выполняемым обязанностям и качество выполняемой работы.