Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (на примере ООО КОЛОР КИТ).pdf

В такой ситуации логично встает вопрос: почему же сотрудники уходят из работы на предприятии.

В приложении 1 к данной курсовой работе на диаграмме четко видно, какие причины мотивируют сотрудников увольняться. На первом месте стоит низкий уровень оплаты труда. Именно из-за низкой заработной платы увольняются около 43% сотрудников. На втором месте стоит причина увольнения из-за отсутствия карьерного роста и профессионального развитию. По этой причине увольняются около 24% сотрудников в целом. Существуют также и другие причины, которые также заставляют сотрудников искать другую работу.

Следует отметить, что многие данные проблемы и причины можно устранить организационными методами со стороны руководства. Для этого необходимо совершенствовать систему мотивации и улучшать условия труда для своих сотрудников.

 Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень силь­но снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ - менеджеров таких от 15 до 40 %^[21].

Если обратиться к психологической составляющей, то можно выявить шесть основных причин, по которой у сотрудника существенно снижается мотивация труда.

Стадия 1. Удивление. Это первоначальный этап, когда сотрудник осознает, что он недоволен работой в данной компании. Он задает себе вопрос, кто же виноват в неудовлетворенности работой: он или руководитель или другое лицо из коллектива предприятия. Причина в личности, либо во всей системе управления. На данном этапе внешние признаки мотивации практически отсутствуют и незаметны. Однако руководителю необходимо обратить внимание на следующий момент: если сотрудник задерживается на работе без необходимости, то это может быть сигналом его растерянности.

Стадия 2. Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный менеджер, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыс­лями. Игнорирование его идей ведет к резкому снижению мотивации со стороны данного менеджера. На этом эта­пе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные призна­ки недовольства, иногда даже демонстрируя агрессивный стиль поведения: может не пропустить шефа в дверях, не прислушива­ется к его словам. Осознанно или нет, он начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого раз­нообразные предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

Высококвалифицированные специалисты и опытные менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

 Стадия 3. Неосознанный саботаж. Если работник уже утвердился в мысли о том, что весь корень его неудач лежит в неверном руководстве со стороны начальства, то вскоре он неосознанно будет ждать от руководства новой ошибки. В таком случае, работник надеется, что на его мнение обратят внимание. Внешне данная стадия может проявляться в преднамеренном сокрытии служебной информации, в уклонении встреч с начальником.

Стадия 4. Без надежды^[22]. Сотрудник теряет надежду на изменение ситу­ации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в дан­ной компании, падает эффективность его деятельности. Недоволь­ство приобретает вполне оформленную словесную форму. Бизнесу наносится ощутимый материальный вред — срываются контракты, снижается уровень продаж. На этом этапе практически все менед­жеры и специалисты начинают активно искать другую работу^[23].

 Стадия 5. Забастовка. Эта стадия характеризуется явным отчуждением сотрудника от руководителя предприятия. Наяву конфликт личностей и систем. Работник становится равнодушным, молча исполняет распоряжения, но игнорирует проведение плановых мероприятий. Восстановить доверие сотрудника к руководителю на данной стадии уже невозможно.

Стадия 6. Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причи­нам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сон­ливым. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних ве­щах^[24].

Таким образом, в завершении раздела можно отметить следующие выводы:

- были рассмотрены основные причины повышения текучести кадров и рассмотрены основные меры по ее снижении.

- проблема текучести кадров на сегодняшний день охватила около 80% российских предприятий.

- наряду с рассмотренными причинами существуют также и другие причины ухода или увольнения сотрудника с данной должности. Это может быть просто несоответствие человека занимаемой должности. Ведь один и тот же человек может работать успешно в другой компании и на другой должности.

- эффективный менеджмент человеческих ресурсов на предприятии должен умело выявлять истинные таланты сотрудников и вовремя переводить их на соответствующие должности. Все это позволяет успешно решать проблему текучести кадров на предприятиях.

2.3 Проблема неформального лидерства на предприятии ООО КОЛОР КИТ

Неформальный лидер – это человек в коллективе, который имеет большое влияние на других вне зависимости от занимаемой им должности. В силу разнообразных причин, которыми может быть возраст, опыт, харизма, он высоко ценится и уважается в коллективе. Неформальный лидер в организации может быть разных видов, и от этого он либо несет пользу, либо, напротив, вред^[25].

Неформальный лидер всегда очень привлекателен для большинства коллектива. Все хотят находиться возле него, его мнение является весомым и определяющим во многих ситуациях. Рассмотрим, по каким признакам неформальный лидер может быть определен со стороны руководства.

-во время совещания после сообщения новости часть коллектива смотрит на него, чтобы увидеть его реакцию;

-к нему часто обращаются за советом и помощью;

-он часто ходит в курилку то с одним, то с другим человеком;

-именно вокруг него зачастую образуется круг, в котором проходит обсуждение чего-либо.

Далее рассмотрим виды неформальных лидеров, которые могут присутствовать в коллективе.

1) Эмоциональный лидер. Это вдохновленный, творческий человек, которого переполняют идеи и мысли. Такой человек обладает даром убеждать людей, умело рассказывая о чем-либо. Его речь сопровождается активной жестикуляцией, это человек настроения. Легко раним, и от любой критики может «опустить крылья». Особенность эмоционального лидера состоит в том, что им движут фантазии и мечты, которые он либо не может воплотить в жизнь, либо просто не знает, каким образом это можно реализовать и сделать.

2) Организатор. Организатор прекрасно умеет составлять планы, знает, кого следует привлечь к работе, кому что поручить, прекрасно рассчитывает время. Однако у такого человека возможны проблемы с харизматичностью, выразительностью. Если человек эмоционально выключен из ситуации, это вызывает отчуждение у людей^[26]. Не смотря на то, что идеи такого человека действительно хороши, он слабо умеет увлекать ими других людей^[27].

3) Антилидер. Это самый опасный и в то же время самый сильный вид неформального лидерства. Такой человек не боится высказывать свое мнение, всегда спорит, так как абсолютно уверен в свое правоте. Исключительно выражает любую требуемую мысль. В случае, если такой сотрудник все таки был уволен с работы, за ним увольняется практически все сотрудники его отдела или те, которые разделяли его взгляды. Революционер – так еще можно назвать такой тип неформального лидера. В данном случае его революционный тип поведения – это способ привлечь всеобщее внимание.

Разумеется, неформальное лидерство человека можно рассматривать с разных сторон: для руководителя это может быть как помощь, так и серьезная проблема, ведь любимец коллектива способен влиять не только на межличностные отношения, но и на весь рабочий процесс^[28]. Именно поэтому опытные руководители стремятся не допустить появления такого человека в коллективе или вовремя его устранить^[29].

Как же все-таки эффективно управлять неформальным лидером и влить его энергию и влияние в нужное русло.

Первое, что должен сделать руководитель – это поставить перед неформальным лидером задачи сложные, которые влияют на ход деятельности всей компании. Ощутив важность задачи и миссии, которая на него была возложена со стороны руководства, неформальный лидер может существенно активизировать рабочий процесс. Доверие со стороны начальства очень льстит неформальному лидеру, в таком случае он может стать отличным посредником между коллективом и руководителем.

Мотивировать необходимо неформального лидера по –разному.. Все зависит от типа неформального лидера.

Эксперты различают два типа неформальных лидеров - конструктивный и деструктивный. Первый заинтересован в самоактуализации и развитии компании. Второй тип опасен для начальника: этот человек стремится к власти, работая на снижение авторитета руководства. Для конструктивных лидеров нет лучшей мотивации, чем признание их собственных заслуг, благодарность начальства или официальное повышение. Обычно такие люди очень падки на публичную похвалу. Им приятно, когда их замечают, а их работу и личные качества оценивают по достоинству. Также сотрудники с задатками лидерских качеств любят ответственность. Доверив ему сложную задачу, можно обеспечить высокую мотивацию такого работника.

Нельзя забывать, что универсальным способом мотивации являются деньги. Мотивировать в таком русле можно также, улучшая условия труда, предоставления хорошего социального пакета, а также прочих офисных благ.

Однако существуют лидеры, которые используют свой авторитет на разрушение компании. Игнорирование деятельности такого деструктивного лидера может привести к полному развалу деятельности предприятия.

Руководить таким типом неформального лидера можно следующими способами:

- загрузить его работой, чтобы у него не было времени вести подрывную деятельность.

- назначить его на должность, приближенной к должности руководителя. В таком случае неформальный лидер может перестать воспринимать руководителя, как врага: он начинает жить целями компании и смотрит на работу начальства другими глазами.

- в любом случае, необходимо избегать копирования поведения неформального лидера и стараться его не увольнять. Это может вызвать взрыв в коллективе, а репутация руководителя только ухудшится.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- была рассмотрена проблема неформального лидерства на предприятии ООО КОЛОР КИТ.

- неформальный лидер – это существенная сила, которая может нанести вред компании, либо принести значительную пользу. Важно выявить неформального лидера в коллективе и активно управлять им. В зависимости от типа неформального лидера, его можно мотивировать по-разному. Конструктивный тип неформального лидера умело мотивируется похвалой, наградами, денежными вознаграждениями. Деструктивный лидер может мотивироваться деньгами. Однако, если он преследует цель разрушить компанию, то руководить им необходимо, назначив на должность, приближенной к должности руководителя. В таком случае неформальный лидер может перестать воспринимать руководителя, как врага: он начинает жить целями компании и смотрит на работу начальства другими глазами.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был проведен анализ проблем управления человеческими ресурсами на предприятии ООО КОЛОР КИТ.

- была дана общая характеристика предприятия ООО КОЛОР КИТ.

- предприятие ООО КОЛОР КИТ является достаточно успешным производителем и продавцом товаров и наборов для творчества, как детского, так и взрослого. На сегодняшний день предприятие ООО КОЛОР КИТ является крупным предприятием, который владеет крупнейшим интернет – магазином.

- также была оценена экономическая составляющая деятельности предприятия ООО КОЛОР КИТ.

- выручка от продаж предприятия ООО КОЛОР КИТ выросла на 800000 рублей в 2016 году. Чистая прибыль от продаж предприятия ООО КОЛОР КИТ выросла в 2016 году на 500000 рублей. Рентабельность персонала предприятия ООО КОЛОР КИТ также поднялась на 1953 рубля на 1 сотрудника в среднем.

- среднесписочная численность сотрудников осталась на прежнем месте, то есть динамика отсутствует. Следует вывод, что сотрудники ценят работу в компании ООО КОЛОР КИТ, приемлют ее корпоративную культуру, социально – психологический климат в коллективе способствует успешному труду.

- полученные экономические показатели в целом свидетельствуют о том, что предприятие ООО КОЛОР КИТ работает достаточно эффективно и развивается.

- были рассмотрены основные причины повышения текучести кадров и рассмотрены основные меры по ее снижении.