Файл: УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В конфликтных ситуациях (Поведение, действия руководителя в конфликтных ситуациях).pdf

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

Личностно-ролевой конфликт - это конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда.

Внутриролевой конфликт часто представляет собой противоречивую систему, либо в реальной жизни, либо в восприятии человека. Иногда, причиной возникновения внутриролевого конфликта на работе, являются спорные обязанности, не до конца продуманные должностные инструкции, имеющие непонятные, нечёткие пункты описания обязанностей, так же недопонимание у работника может возникнуть в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт проявляется в ожидании соответствовать мнению одной части членов группы, но при этом нарушаются ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе, психологическое состояние коллектива, формирование организационной культуры в целом. [11]

2.2 Стратегия и тактика разрешения конфликта

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения[2].

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих членов коллектива (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивной, предполагающей, совместный поиск решения, выгодного для всех[15].

Для каждого индивида наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль силы лидера, может быть эффективен, если руководитель имеет высокий уровень авторитета, сильную власть над подчиненными, он должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; он взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у высококвалифицированного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Стиль нахождения компромисса подразумевает попытки сторон урегулировать возникшие разногласия, идя на взаимные уступки.

Способность найти компромисс, это сложный шаг, имеющий важное значение, так как это может свести к минимуму недопонимание и возникшую недоброжелательность сторон, и в целом изжить конфликт окончательно[3].

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

- возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

- компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания конфликта и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Такой стиль решения конфликта применим чаще когда:

- стоит первоочередная задача - восстановление спокойствия и стабильности в коллективе, а не полное разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для одного из участников;

- добрые отношения групп и индивидов более предпочтительны собственной точки зрения;

- у участника конфликта недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить временный мир и покой, но проблема будет существовать, что в конечном счете может привести к возникновению конфликта ещё большей силы[9].

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

- считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

- знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

- обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

- хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

- когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п[12].

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и позволяет сохранить хорошие отношения в будущем. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

5.Стиль сотрудничества. Совместный поиск решения, выхода из конфликтной ситуации, сближает людей. Выработка общей стратегии для удовлетворения потребностей обеих сторон может содействовать примирению сторон и переоценке причин возникновения конфликта[7].

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

- если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

- основная цель - приобретение совместного опыта работы; когда стороны способны выслушать друг друга и изложить свою точку зрения;

- существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

- необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, то он, возможно, попытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию, применить свои связи и возможности. В этом случае более слабая сторона чаще всего, оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и прочее.

Поскольку обычно проигравшей стороне трудно смириться с поражением, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться[8].

Чаще всего конфликты не прекращаются сами по себе, игнорируя их протекание, компания может получить серьёзный урон. Поэтому руководители всех уровней должны знать о возникновении, существовании, обострении конфликтов и принимать соответствующие управленческие решения для примирения сторон и сглаживания конфликта.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта.

7.Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структурных показателей организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, исчерпывающее возникновение данного конфликта[13].

Применяя стратегию преодоления, руководитель контролирует ситуацию, направляет действия оппонентов, показывает, что выяснение отношений может протекать в спокойной и конструктивной обстановке.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры, в виде возможных распоряжений, приказов (Приложение №1). Для борьбы с интригами в коллективе, применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Каждый руководитель должен понимать, что конфликты не рождаются на пустом месте, для их возникновения существуют причины и сами, конфликты не исчезают – нужно приложить определённые усилия для их разрешения[15].

2.3 Методы разрешения конфликтов

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

На эффективное разрешение конфликта могут влиять следующие факторы:

- адекватность поведения спорящих сторон;

- открытость, увеличение уровня доверия сторон конфликта;

- взаимное уважение и общее сотрудничество;

- поиск взаимовыгодных решений для обеих сторон, проведение переговоров;

Рассмотрим каждый из этих факторов отдельно.

- Адекватное восприятие конфликта.

Зачастую, в конфликтной ситуации, мы неправильно воспринимаем собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки оппонента[12].

В спорных вопросах, каждая сторона считает, что истина заключается только в их видении проблемы. И все вокруг это понимают - кроме спорной стороны, что становится непонятным. В этой связи накипает негодование, конструктивный диалог строить становится всё сложнее, каждый из спорящих, чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его доводы действительны и неопровержимы, а действия спорной стороны - наоборот, антиморальны, неадекватны и недостойны.

Если искажение восприятия при конфликте чрезмерно велико, возникает реальная опасность оказаться в ловушке собственной предвзятости.

Таким образом, развивается модель допущения: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, оппонент начинает обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, противник переживает враждебность к нему, и предварительное допущение, хотя оно было неверным, на самом деле подтверждается.

- Открытое и эффективное общение конфликтующих сторон

Общение - это основное условие конструктивного разрешения конфликтов.