Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Теоретические основы управления проектами).pdf

Также бизнес-процесс определяют, как совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей^[6].

Для формирования КСУП важным является тщательное исследование бизнес-процессов управления проектами и связанных с ними процессов деятельности подразделений организации с целью их оптимизации и выявления проблем.

Еще одним значимым элементом в формировании КСУП является развитие области управление программами и портфелями проектов. Программа проектов - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Управление программой позволяет получить выгоды, недоступные при управлении проектами по отдельности, входящими в нее. При управлении программой проектов особое внимание уделяется взаимозависимости проектов.

Портфель проектов - это еще более широкая область применения проектного подхода, поскольку включает в себя проекты, программы проектов и подпортфели, которые могут быть и не взаимосвязаны и управляются как группа путем распределения ресурсов, определения приоритетов и приведения их в соответствии со стратегическими целями.

В большинстве организаций существуют четыре основные проблемы, которые связаны с управлением портфелями проектов:

-Одновременное выполнение большого количества проектов, дублирующих друг друга;

-Неправильное выделение приоритетов реализации проектов, представляющих ценность для компании;

-Выполняемые проекты не соответствуют стратегическим целям организации;

-Несбалансированность состава проектов^[7].

На сегодняшний день все большее количество компаний осознает необходимость управления не только отдельными проектами, но и группами взаимосвязанных проектов для решения следующих задач:

-проведение сводного анализ загруженности ресурсов организации;

-Отслеживание взаимосвязей между проектами;

-Достижение стратегических целей компании в рамках ограниченного бюджета;

-Ведение отчетности по реализации портфелей проектов;

-Анализ финансовых показателей и эффективности работы руководителей портфелей проектов;

-Моделирование портфелей проектов для выбора наиболее важных и включения их в портфель.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение проектного управления требуется не только для управления отельными проектами, но и для управления программами и портфелями проектов.

Основой для создания КСУП являются международные стандарты управления проектами, на сегодняшний день существуют различные подходы, описывающие различные аспекты управления проектами, такие как PMBOK, PRINCE2, ISO 10006 и другие.

Необходимо отметить, что не существует универсальных систем международных стандартов, и связано это, в первую очередь с тем, что невозможно комплексно стандартизировать деятельность в социальных системах.

Для каждой организации характерна своя особая специфика деятельности и корпоративная культура, что не представляется возможным проецировать постулаты какого-либо стандарта на процессы без адаптации и изменения. В Таблице 2 представлен сравнительный анализ международных стандартов управления проектами.

Стандарт, разработанный Институтом управления проектами США - PMI (Project Management Institute), является наиболее распространенным и часто используемым во многих странах. Данный стандарт принят за основу в настоящем диссертационном исследовании по следующим причинам:

PMI - крупнейшая в мире ассоциация профессионалов в области управления проектами;

PMBOK - международный свод знаний, имеющий широкое распространение в России;

В стандарте используется процессный подход описания проектной деятельности, что упрощает описание бизнес­процессов;

Большинство поставщиков автоматизированной системы управления проектами (АСУП) ориентируются на принципы PMI^[8].

Таблица 2

Сравнительный анализ международных стандартов управления проектами

В стандарте PMI освещается 10 областей знаний, представленных в Таблице. Все 10 областей знаний важны на всех этапах жизненного цикла любого проекта, для всех групп процессов, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение.

Столь большое количество областей знаний и групп процессов обуславливают сложность и комплексность проектного подхода. При этом, единая методология, стандартизирующая процессы управления проектами, позволяет преодолеть данные сложности. Таким образом, внедрение КСУП позволяет избежать рисков и неопределенности в проектах, обеспечивает их эффективную реализацию, а также позволяет структурировать деятельность в компании путем применения единой методологии, которая описывает процессы планирования ресурсов^[9].

Благодаря разработке и направленности проекта развития организации возникают новые или усовершенствованные продукты, или услуги, уменьшается себестоимость, улучшается качество, увеличивается объем продаж. При правильной разработке проекта и его реализации, компания сохранит конкурентоспособность, а также повысит удовлетворенность потребителей.

Возможность использования новейших технологий управления проектами делает компанию гибкой, способной реализовать проект в сжатые сроки, с эффективным использованием ограниченных ресурсов.

Глава 2. Характеристика деятельности ООО "Апекс Событий "

2.1. Общая характеристика ООО "Апекс Событий "

Общество с ограниченной ответственностью «Апекс Событий» было основано группой физических лиц, учредителей предприятия: Пинаевым Сергеем Валентиновичем, Должиковым Николаем Андриановичем и Капустиным Алексеем Евгеньевичем с равной долей вклада в уставный капитал предприятия в размере 33,3% в марте 2008 года. Юридический адрес Общества: 192212, РФ, город Санкт-Петербург, проспект Славы, дом 2, корпус 2, 192.

Адрес производства: 188501, Ленинградская область, Ломоносовский район, д. Низино, ул. Центральная, д. 1, лит. Е.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия цели должны обладать рядом характеристик, таких как: конкретные и измеримые цели, ориентация целей во времени, цели должны быть достижимыми.

Структура управления ООО «Апекс Событий» представляет собой централизованную систему, которая представлена на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура

ООО «Апекс Событий»

Как видно из рисунка 6 предприятие имеет функциональную организационную структуру. Организационно все подразделения подчиняются генеральному директору.

Среднесписочная численность персонала ООО «Апекс Событий» за 2015, 2016 и 2017 г представлена в таблице 3

Таблица 3

Среднесписочная численность персонала ООО «Апекс Событий» в 2015-2017гг.

За 2015 год среднесписочная численность составила - 15 человек, за 2016 и 2017 года - 19 человек.

Для экономической характеристики деятельности предприятия был проведен анализ его финансового состояния. Представленный ниже анализ финансового состояния ООО «Апекс Событий» выполнен за период с 01.01.2016 по 31.12.2017 гг (2 года). Оценка значений финансовых показателей ООО «Апекс Событий» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль - «Строительство», класс по ОКВЭД - 45). Структура имущества и источники его формирования ООО «Апекс Событий» (табл. 4.)

Структура активов организации на 31.12.2017 характеризуется соотношением: 59% внеоборотных активов и 41% текущих. Активы организации за весь период существенно увеличились (на 137,1%). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени - на 73,3%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.

Таблица 4

Структура имущества и источники его формирования

Рост величины активов организации связан с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

• материальные внеоборотные активы - 2 134 тыс. руб. (87,1%)
• денежные средства и денежные эквиваленты - 317 тыс. руб. (12,9%).

Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:

• кредиторская задолженность - 1 634 тыс. руб. (70,1%)
• капитал и резервы - 697 тыс. руб. (29,9%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «финансовые и другие оборотные активы» в активе и «краткосрочные заемные средства» в пассиве (-268 тыс. руб. и -181 тыс. руб. соответственно).