Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации (Управление приверженностью персонала компании: диагностика, методы повышения).pdf

Третий упомянутый тип приверженности - нормативная преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга.

По сути, проявление лояльности персонала - относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность - это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Параметром, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. В случае невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.

Так или иначе, специалисты выделяют два основных критерия - индикатора, которые обнаруживаются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к руководству. Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природу^[21].

Сущность лояльности, ее природа кроется как раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме. Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала, которые наглядно иллюстрирует рисунок 1.2^[22].

Уважение к руководству

+

Гордость за организацию

Лояльность персонала

Материальное стимулирование

Нематериальное стимулирование

Технологии обратной связи

Рисунок 1.2 - Факторы, влияющие на уровень лояльности персонала

Первый из них - естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идёт.

Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, её часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный - честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения^[23].

Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования - второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше^[24]. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты - различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов и т.п.

Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные - как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.

Третий фактор развития лояльности персонала - технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации - с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам ^[25].

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации^[26].

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРИВЕРЖЕННОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ: ДИАГНОСТИКА, МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ

2.1 Характеристика кадрового состава предприятия

ОАО «Брестский мясокомбинат» - это современное предприятие, со значительными производственными мощностями и высококвалифицированными кадрами.

Продукция ОАО «Брестский мясокомбинат» получает высокую оценку на специализированных выставках и конкурсах качества, проводимых в Республике Беларусь, а также в Российской Федерации, что подтверждается многочисленными наградами (Приложение Б).

Целью деятельности ОАО «Брестский мясокомбинат» является выпуск конкурентоспособной продукции, безопасной, надежной по цене, с наилучшими потребительскими свойствами, удовлетворяющей требованиям потребителя и гарантирующей устойчивую прибыль предприятия.

Реализация поставленной цели достигается путём:

- осуществление постоянной связи с потребителем с целью изучения потребительского спроса, пожеланий и ожиданий потребителя. Потребитель является целью нашей работы;

- разработка и внедрение современных технологий, новых видов конкурентоспособной продукции. Наше качество в постоянном контакте с лидерами;

- улучшение качества продукции, постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции;

- повышение квалификации и обучение персонала, в том числе по вопросам обеспечения качества продукции. Профессионализм наших кадров - залог успеха;

- обеспечение персонала необходимыми ресурсами и свободой действия в рамках ответственности; инициирование, признание и поощрение людей;

- постоянное повышение результативности системы менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2001.Недостаточно достичь высокого уровня - можно добиться большего;

- внедрение системы НАССР, гарантирующей выпуск безопасной продукции.

Среди индивидуальных характеристик работников, оказывающих влияние на степень их приверженности организации можно назвать следующие: возраст, стаж, пол, уровень образования.

Проанализируем данные составляющие.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Брестский мясокомбинат» составляет по состоянию на 01.01.2015 года 1235 человек (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ среднесписочной численности персонала ОАО «Брестский мясокомбинат»

Анализ среднесписочной численности (таблица 2.1) показывает, что уменьшение численности произошло в основном в следующих структурных подразделениях:

1) МЖЦ (-11 чел. или 8,6%);

2) Колбасный цех (-2 чел. или 0,9%);

3) консервный цех (-5 чел. или 21,7%);

4) холодильник №1 (-3 чел. или 5%);

5) вспомогательные службы (-6 чел. или 1,9%).

Увеличение численности произошло в следующих структурных подразделениях:

1) цех копченых колбас (+ 2 чел. или 3%);

2) розничная торговля (+2 чел. или 4%).

Динамика численности персонала предприятия отображена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика среднесписочной численности персонала ОАО (%)

По состоянию на 01.01.2015 года списочная численность работников составила 1145 человек. Большинство работающих на предприятии – женщины.

Образовательный уровень персонала отображён в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Образовательный уровень персонала ОАО «Брестский мясокомбинат»

Наглядно данные отображены на рисунке 2.2.

Количество работников за анализируемый период:

• с высшим образованием увеличилось на 3 человека;

• со средним образованием со специальностью увеличилось на 4 человека;

• специалистов со средним специальным образованием уменьшилось на 17 человек;

• со средним образованием уменьшилось на 9 человек;

• с базовым уменьшилось на 1 человека.

Рисунок 2.2 – Динамика образовательного уровня персонала ОАО (%)