Файл: АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

2) Поставщики и посредники. Их осуществляют менеджер по снабжению (иногда директор). Составляющей коммуникации в данном случае является информация о качестве и стоимости материальных ресурсах, о сроках ее поставки, формах оплаты и пр.

3)  Государственные органы (Администрация, налоговая инспекция) - осуществляют директор бухгалтер предприятия.

Внешние коммуникации проходят в следующих формах:

- переговоры, беседы (для поставщиков, посредников, потребителей);

- совещания (государственные органы);

- телефонограммы (государственные органы);

- указы и распоряжения (государственные органы);

- письма (покупатели, поставщики, посредники, государственные органы) [11, с.72].

Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:

- речевая коммуникация (письменная и устная);

- паралингвистическая коммуникация (жесты, мимика, позы);

- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в торгово-выставочных залах).

2. Внутренние коммуникации:

- коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между менеджером по сбыту и менеджером по снабжению;

- коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между отделом сбыта и снабжения и производственным отделом; между директором и бухгалтером;

- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, при замерах окон информация от замерщика передается бригадиру;

- неформальные коммуникации в ООО «Барро» присутствуют как и на любом другом предприятии, и связаны с общением сотрудников на личные темы, обсуждение общественных и политических явлений и др. Следует отметить, что неформальных групп на предприятии практически нет, т.к. коллектив небольшой, и никакого влияния на деятельность предприятия не оказывают. Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.

Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др. [3, с.133].

Внутренние коммуникации осуществляются в устной форме (указания, просьбы и др.), в письменной (письма, приказы, акты) и изредко в механической (например, передача замеров окон через Интернет).

Основными способами делового общения в ООО «Барро» являются собрание, совещание, переговоры, беседа и диалог, присутствует так же и спор.

Собрания проводятся по мере необходимости при решении сложных проблем с участием всего коллектива предприятия.

Совещания проводятся тоже редко, 1-2 раза в месяц - по мере появления какой-либо проблемы. Если классифицировать совещания, проводимые в ООО «Барро», то можно выделить такие их виды как:

- по форме организации диктаторское, когда ведущая роль в процессе ведения совещания принадлежит директору;

- по целевой установке иногда совещания принимают информационный характер (доклад о текущей работе), а иногда совещание направлено на принятие решения.

Деловые переговоры в ООО «Барро» ведутся директором, но иногда могут и, например, менеджером по сбыту в процессе общения с потребителями.

Основные ошибки, допускаемые директором при проведении совещания:

- не устанавливается регламент (порядок ведения совещания), что приводит очень часто к спорам и не деловой обстановке;

- не ограничивается время на выступление

- не ведется протокол совещаний, в результате многие принятые решения остаются без должного внимания со стороны их исполнителей, т.к. ответственность в данном случае не фиксируется.

При анализе коммуникационных связей выявлено, что в ООО «Барро» есть и вертикальные и горизонтальные коммуникационные каналы.

Вертикальные коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням. По ним сверху вниз передаются приказы, распоряжения, инструкции, а снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе, заявки и заказы со стороны потребителей. Вертикальные коммуникационные каналы связывают, например, директора с менеджером по сбыту (или по снабжению); бригадира и монтажника [1, с.66].

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу уровни управления. Они обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем. Горизонтальные коммуникационные каналы представлены связями между, например, менеджером по сбыту и менеджером по снабжению [1, с.89].

Однако, в большинстве своем, система коммуникаций в ООО «Барро» все же основывается на межличностных взаимодействиях между руководителями и подчиненными. Горизонтальная взаимосвязь слабая. Информация соответствующего отдела передается непосредственно руководителю отдела, на основе чего он в соответствии с вверенной ему долей ответственности, лично принимает решения. Велика доля субъективизма в принимаемых решениях [5, с.103].

Рассматривая коммуникационную структуру в можно видеть, что распоряжения руководителя подчиненным чаще передаются путем межличностного взаимодействия. Это, с одной стороны, позволяет тут же установить обратную связь и выяснить, насколько верно понята задача, и устранить неясности, но, с другой стороны, информация в процессе деятельности моет быть забыта и, за неимением письменных рекомендаций, искажается в сознании и как следствие выполняется не полно [14, с.58].

Можно отметить и достаточно хорошо отлаженный процесс непрямых внешних коммуникаций. Реклама размещается в газетах, на телевидении и радио, используется также наружная реклама, выпускаются буклеты.

Кроме того, в процессе коммуникации выявлены преграды. На ООО «Барро» к ним можно отнести:

1) Неудовлетворительный кадровый состав. Например, если менеджер по сбыту не обладает необходимой квалифицией, что это может отрицательно сказываться на объемах продаж.

Так, в связи с открытием филиала, в срочном порядке были наняты две девушки-менеджеры по сбыту в возрасте 18 лет, без специального образования и квалификации. Эта преграда проявилась когда неквалифицированный менеджер забывала передавать или неверно передавала информацию, в результате, часто не соблюдались сроки монтажа, и как результат - претензии со стороны покупателя.

2) Информационные перегрузки, т.е. сотрудники перегружены организационными и контрольными работами. Это приводит к тому, что часть информации забывается, в результате определенная работа не выполняется в срок.

3) Кроме того, по причине отсутствия службы маркетинга, функции маркетинга перекладываются на плечи менеджеров. В связи с большим потоком информации чаще всего происходит перегрузка информационного канала, менеджер не в состоянии вовремя отреагировать на всю информацию, решаются только самые важные, на его взгляд вопросы, а остальная часть нерешенных проблем остается таковой.

ООО «Барро» оснащена компьютерной техникой, налажены внешние коммуникации (с поставщиками), но отсутствует единая внутренняя сеть, способствующая оперативному обмену внутри организации. Персоналу приходится тратить время на поиск руководителя, в случае возникших проблем, подвластных только его компетенции, и лично вводить его в курс дела, что негативно сказывается на деятельности всей организации в целом: потеря времени, недовольство клиента, потеря клиента, ухудшение имиджа фирмы, снижение товарооборота, сокращение прибыли.

4) Недостаточная культура обслуживания. В ходе исследования основной причиной большинства жалоб была недобросовестная работа консультантов.

5) Конфликты между подразделениями. Организационные конфликты или личные конфликты, все они приводят к столкновению людей, в результате кто-то может возненавидеть, затаить злобу на другого сотрудника. Это все может проявиться в том, что одна из конфликтующих сторон намеренно утаит информацию или исказит ее, в результате коммуникационный процесс может не состояться или примет неверное направление.

2.3 Совершенствование коммуникационного обмена

В организации коммуникационный обмен может быть усовершенствован различными способами. Необходимо рассмотреть основные из них, указав их положительные качества [5, с.107].

- Информационные потоки должны иметь строгое регулирование со стороны руководства организации. Руководитель каждого уровня в организации должен осознавать имеющуюся потребность в информации, которую испытывают его коллеги либо подчинённые. С этой целью руководителем должна быть дана точная оценка количественной и качественной стороны информационной потребности, которая имеется в организации [13, с.77].

Руководитель должен четко отграничить такие понятия, как слишком «много информации» и слишком «мало информации» в информационном обмене в организации. Во многом информационная потребность в организации определяется целями руководителя, а также решений, которые были им приняты по различным вопросам, характера показателей оценки результатов его работ и его отдела и подчиненных [1, с.90].

-  Необходимость управленческих действий. Для улучшения коммуникаций в организации руководителями должны проводиться регулярные встречи, совещания, планерки с работниками, на которых будут освещаться новые планы, идеи, цели, варианты дальнейшей стратегии развития организации, а также промежуточные результаты работы организации [7, с.100].

-  Формирование в организации системы обратной связи. Необходимо понимать, что в организации в состав контрольно-управленческой информационной базы входит и обратная связь. Опрос работников является одним из вариантов системы обратной связи в организации. Цель опроса работников заключается в получении информации относительно ряда вопросов, а именно:

А) четко ли и в полном объеме они осведомлены о цели их деятельности;

Б) какие потенциальные либо реальные проблемы они встречают при осуществлении своей деятельности, либо которые могут возникнуть в будущем;

В) своевременно ли и в полном ли объеме они получают от руководителей информацию, которая необходима им для выполнения непосредственных трудовых и функциональных обязанностей;

Г) является ли их руководитель открытым для общения, обсуждения каких-либо новых рациональных предложений работников и пр. [5, с.113].

-  Формирование системы сбора предложений. Основной целью, с которой должны быть собраны все предложения в организации, является обеспечение своевременности и облечения поступления информации наверх - руководителю организации. При этом всем работникам предоставляется возможность генерирования собственных идей, которые касаются вопросов совершенствования некоторых аспектов деятельности организации либо направлений ее работы в целом [13, с.79].

При этом данная система позволит также снизить уровень фильтрации информации либо ее полного игнорирования при передаче ее непосредственному руководителю «вверх».

Организовать подобную систему в организации возможно при использовании различных способов. Так, к примеру, такая система может быть организована посредством выделения отдельной телефонной линии связи, по которой каждый работник может совершить анонимный звонок, задать вопросы относительно назначений и продвижения по карьерной лестнице. Для некоторых организаций, имеющий большую штатную структуру целесообразнее будет организовать сразу работу менеджеров, которые будут незамедлительно при поступлении вопросов от работников давать на них исчерпывающие ответы [2, с.55].

На практике в организация, в которых имеется такой опыт сбора предложений, ответы на поступившие от работников вопросы направляются в адрес конкретного работника при условии, что вопрос не является анонимным. В случае если вопрос был задан без указания данных о работнике, как анонимный, то ответ на анонимный вопрос дается непосредственно на информационном бюллетене организации [13, с.80].

-  Наличие информационных технологий в организации. Так, для того чтобы повысить эффективность коммуникации в организации, каждый работник должен иметь мобильный телефон, разговоры по которому в рабочее время и по рабочим вопросам будут оплачиваться работнику организацией, при этом должен быть установлен лимит разговоров по времени, все разговоры, превышающие установленный лимит, должны будут оплачиваться самим работником [5, с.115].

Также компьютеры работников должны быть подключены к сети Интернет, что позволит передать необходимую информацию передать от информатора другим заинтересованным работникам либо непосредственным исполнителям поручения без каких-либо искажений. Это особенно актуально для приема, регистрации и отслеживания выполнения заказов.

Также совершенствование процесса обмена информацией в организации может быть осуществлено за счет установления системы электронной почты. Посредством электронной почты каждый работник получает возможность отправить письменное сообщение в адрес любого человека, который получит его в тот же час. Электронная почта позволяет разгрузить поток телефонных разговоров в организации.

Информационная перегрузка является существенной преградой совершенствования коммуникации в организации. Для ее устранения можно порекомендовать такую меру, как возложение на непосредственных исполнителей части контрольных и организационных работ. К примеру, функции осуществления контроля над выполнением поступивших в организацию заказов по срокам, которые ранее выполнял сам руководитель организации, возложить на другого сотрудника – менеджера по сбыту и пр. Таким образом, руководитель может быть освобожден от выполнения некоторых контрольных функций [5, с. 117].