Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпорации.pdf

Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е = P × N × V × K – N × Z,

где P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях), К = 0,75;

Z – затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу [33].

Стоимостная оценка различия равняется 70000 рублей (средняя стоимость оценки одного руководителя в АО «Зара СНГ»). Затраты на обучение одного работника равны 7 368 рублей, исходя из оплаты труда коуч-менеджера за период в 4 месяца на обучение одного руководителя.

Оценку эффективности внедрения коучинга в систему развития персонала также можно рассчитать с помощью анализа прошлых внедрений методов развития персонала. В 2011 году в систему обучения компании АО «Зара СНГ» был внедрен метод тренинга, что позволило к 2014 году увеличить прибыль на 7 %. Поэтому можно предположить, что внедрение метода коучинга даст положительный эффект и увеличит прибыль примерно на 10 % . В 2016 году прибыль за год составила 81000 тыс.рублей.

Прирост к общей прибыли от внедрения проекта:

81000 × 10% = 8100 тыс.рублей.

Предполагаемый годовой экономический эффект от реализации проекта составит:

8100 ̶ 1655,185= 6444,815 тыс. рублей.

Предполагаемая рентабельность от внедрения проекта:

8100 / 1655,185= 4,89

Данные подсчёты доказывают, что проект является эффективным, так как расчёт рентабельности показал окупаемость проекта почти в 5 раз, что является очень высоким показателем.

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Также это даёт толчок к последующему развитию и стремлению к достижениям.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед будет некорректным. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдут следующие социальные эффекты, которые приведены в таблице

Эффективность использования рабочего времени торгово-оперативного персонала, как один из важных элементов организации их труда, существенно влияет на производительность труда работников. Чем меньше потери рабочего времени (вследствие, например, отсутствия работника или большого срока выхода нового работника на приемлемый в компании уровень производительности), тем больше фонд рабочего времени и выше выработка на одного торгового работника, а следовательно, и средняя производительность труда в целом по предприятию.

Формулу взаимосвязи производительности труда и основных факторов степени использования рабочего времени торгового персонала можно выразить следующим образом:

ПТ = У х Д х П_раб х ПТ_час,

Где ПТ – среднегодовая производительность труда одного работника, тыс. руб.; У – удельный вес торговых работников в общей численности, коэффициент; Д – среднее число дней, отработанных одним работником, дни; П_раб – средняя продолжительность рабочего дня, час.; ПТ_час – среднечасовая производительность труда одного работника, тыс. руб.

Определение степени воздействия указанных факторов на производительность труда целесообразно произвести на основе расчета абсолютных отклонений, что позволит сразу же выявить влияние конкретного фактора на анализируемый показатель. Исходная информация для расчетов представлена в таблице 3.3.

Таблица1–Производительность труда и показатели использования рабочего времени работников в АО «Зара СНГ»

Увеличение на 8 дней среднего числа дней, отработанных одним торговым работником в год (с 213дней до 221 дня), будет являться фактором повышения производительности труда на 32,94 тыс. руб.:

0,655 х 8 х 9,5 х 0,6617 = 32,94 тыс. руб.

Рост средней продолжительности времени эффективной работы в день на 0,5 часа (с 9,5 ч до 10 ч) должен способствовать увеличению производительности труда в год одного торгово-оперативного работника на 47,89 тыс. руб.:

0,655 х 221 х 0,5 х 0,6617 = 47,89 тыс. руб.

Совокупное воздействие двух этих факторов составит 80,83 тыс. руб. То есть за счет сокращения времени неэффективной работы нового персонала и простоя в работе из-за увольнений предприятие получит прибыль от повышения производительности труда в размере 2909,86тыс. руб.

Если рассматривать эффективность как соотношение полученного результата к затратам, то эффективность внедрения системы адаптации на предприятии составит 126,52.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующие результаты:

-снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, могут стать: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание схем взаимодействия с коллегами; получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Заключение

На сегодняшний день лидерами в своих отраслях становятся компании, в которых особенное значение уделяется обучению и развитию работников компании. Улучшение качества знаний работников считается одной из перспективных задач службы управления персоналом - достигая наибольшей эффективности в усвоении учебного материала, компания не только взращивает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может гарантировать только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса - директора по персоналу, участников тренинга, руководителей компании.

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала в теоретической части диплома, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

Обучение персонала в компании является довольно стихийным, без надлежащего пред- и посттренингового сопровождения, и нередко темы обучения были лишь отдаленно связаны с нуждами компаний. Само отношение к тренингам является недостаточно лояльным, что проявляется в потребности постоянного контроля посещения тренингов сотрудниками, которые в свою очередь не замотивированы на обучение своими руководителями. Мало кто из руководителей может сформулировать четкий запрос на тренинг. Такое положение дел показывает неэффективность нынешней системы развития персонала с помощью метода тренингов.

Анализ АО «Зара СНГ» показал, что есть некоторые проблемы в информационной системе управления, где, прежде всего, слабым звеном является коммуникации между управляющей компанией.

Система управления персоналом работает слажено и чётко, но нуждается в решении острой проблемы обучения и развития кадров. В настоящий момент система развития устарела по причине использования несовременных методов обучения персонала внутри компании.

В АО «Зара СНГ» для решения проблемы текучести кадров и потери актуальности используемой системы развития персонала было предложено внедрить проект по развитию персонала с помощью метода коучинга.

В результате разработки плана внедрения, оценки эффективности данного новшества и анализе рисков можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности и маштабируемости под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (в посл. ред. от 30.12.2015)// СПС «Консультант Плюс».

2. Белошапка, А. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ А.И.Белошапка. – М: ИНФРА-М, 2013. – 798с.

3. Бекова, Т.И. Проблема адаптации работников на предприятии [Текст]/ Т.И.Бекова// Кадровый менеджмент.- 2015.- №6.- С.24-30.

4. Бирюзкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: учебное пособие/ И.В.Бирюзкова. – М.: Экономика, 2014.- 264 с.

5. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. - СПб. : Питер, 2013. - 445 с.

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии : учеб. пособие / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина; под ред. М. И. Бухалкова. - М. : Экзамен, 2015. - 320 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадро­. вой работе. — М.: Юристъ, 2015. – 287 с.

8. Гайнутдинов, Р.М. Управление персоналом: учеб. пособие / Р. М. Гайнутдинов, Л. И. Гайнутдинова ; МУБиНТ. - Ярославль : Изд-во МУБиНТ, 2014. - 179 с.

9. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом : учеб. пособие / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. - Ростов н/Д : Феникс, 2014. - 346 с.