Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпорации.pdf

Введение

Все мы знаем, что управление трудовыми отношениями - это одна из основных (и непростых) задач в деятельности любого руководителя. Управление не означает одни лишь приказы и распоряжения. Это целая система действий, которые касаются подбора и постоянного мониторинга персонала, планирования и организации работы сотрудников, поиска и внедрения программ по повышению квалификации, мотивации труда, обеспечения благоприятных и безопасных условий труда... В то же время на деятельность организации, принятие решений о дальнейшей судьбе бизнеса (а значит, и на работу и само существование персонала) влияют политические события, нестабильность мирового и отечественного рынков. Подготовку и реализацию мер по поддержанию качества и количества сотрудников "в строю" можно назвать антикризисным управлением персонала, кадровой политикой в условиях кризиса.

Управление трудовыми отношениями - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов кадровой стратегии развития персонала корпорации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы кадровой стратегии развития персонала;

- провести анализ развития трудовых отношений на предприятии;

- разработать мероприятия по кадровой стратегии развития персонала.

Объект исследования – персонал АО «Зара СНГ» как экономический ресурс предприятия.

Предмет исследования – стратегии развития персонала корпорации.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии развития персонала

1.1. Формы и методы развития персонала

Развитие персонала бывает общим и профессиональным. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны[1,с. 26-27].

Развитие персонала - это выгодные инвестиции в свою собственную компанию. В современном мире обновление знаний происходит стремительными темпами, а квалифицированные сотрудники – это залог стабильности и процветания бизнеса. Обучение персонала позволяет решить такие задачи, как повышение эффективности работы сотрудников, внедрение новых технологий, стандартов, улучшающих качество работы компании, повышение уровня компетенций сотрудников и их лояльности к организации.

Индивидуальное обучение удовлетворяет необходимость получения дополнительных знаний в случае расширения полномочий сотрудника, назначения на новую должность.

Корпоративное обучение – совместное обучение сотрудников компании по одной или нескольким учебным программам. Применяется, например, при необходимости стандартизации знаний.

Очное обучение – обучение персонала в учебном заведении, например в бизнес-школе, или в помещении компании с приглашенными специалистами.

Альтернативой очному обучению выступает обучение дистанционное или электронное обучение - e-learning - способ организации процесса обучения, позволяющий осуществлять передачу знаний на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся. При дистанционном обучении слушатель самостоятельно выбирает удобное для него время и подходящий ему темп работы. Однако противники дистанционного обучения в качестве его недостатков отмечают отсутствие социального контакта с другими участниками обучения и возможность неверного толкования теоретических материалов. Более совершенным методом в этом отношении является смешанное обучение, совмещающее в себе достоинства e-learning, очные занятия и самоподготовку. Смешанное обучение позволяет привлечь к процессу обучения сотрудников из удаленных городов и регионов, благодаря использованию разных форм организации обучения - встреч, консультаций по телефону, электронной почте и через веб-камеры, а также благодаря обучению с использованием стандартизированных материалов без необходимости покидать рабочие места. Также смешанное обучение повышает мотивацию сотрудников к получению образования, благодаря активному взаимодействию с преподавателем, который может поддержать или скорректировать сотрудников в процессе их обучения[4, с. 125-138].

Обучение в компании может быть инициировано как руководством (организованное обучение), так и самими работниками (самообучение). Организованное обучение планируется самим руководителем, полностью им контролируется и охватывает каждого сотрудника компании. Но довольно часто организованное обучение не связано с потребностями и желаниями сотрудников, рассматривается ими как навязанная и обременительная формальность, и к тому же является дорогостоящим мероприятием. В сегодняшних условиях кризиса все больше компаний отказываются от организованного обучения. Но для самообучения кризис не помеха. Эффективным является изучение профессиональной литературы, организация подписки на специализированные журналы, чтение статей на отраслевых порталах в интернете, посещение профильных мероприятий – выставок, презентаций, общение с коллегами-профессионалами, партнерами компании. К методам самообучения можно добавить посещение тренингов и семинаров за счет самих сотрудников. Руководство компании со своей стороны предоставляет сотруднику оплачиваемое время для обучения.

Минусом самообразования является его спонтанность и низкая контролируемость обучающего процесса. Проблему может решитьнаставничество. Наиболее эффективный способ наставничества — наблюдение за тем, как сотрудник работает, давая ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Наставниками являются люди, выполняющие наблюдение за развитием других вне рамок обычных взаимоотношений начальник – подчиненный. Наставники предоставляют поддержку, поощрение и возможности для развития. Система наставничества позволяет преодолеть разрыв, возникающий между обучением и использованием полученных навыков в реальной работе.

Рассмотрим еще несколько способов обучения и развития сотрудников внутри организации:

Важным методом поддержки и обучения работника является коучинг- индивидуальное психологическое консультирование, построенное по определенным методикам, когда подготовленные консультанты выступают в роли модераторов в беседах с подопечными, помогая им самим находить свои управленческие и психологические проблемы и пути их решения.

Еще одним эффективным способом обучения является ротация— временное перемещение сотрудника с одного участка работы на другой, с одной должности на другую, как по горизонтали, так и по вертикали организационной структуры. Ротация способствует приобретению сотрудником знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. Задача руководителя - способствовать ротации сотрудника и прописать механизмы ротации в организации.

Руководителю также следует широко использовать такой способ развития персонала как делегирование— поручение своим сотрудникам более сложных и важных задач. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь руководитель считает, что ему проще сделать привычную задачу самому. На деле же, делегируя задачи и полномочия своим сотрудникам, руководитель невольно подталкивает их к приобретению новых знаний. Делегирование является ключевым навыком руководителя, так как оно позволяет, и развивать сотрудника, и освободить время для своего развития. Более того, делегирование является важным инструментом мотивирования персонала, повышая его лояльность к организации и устанавливая доверительные отношения сотрудников с руководством[9, с. 30-40].

Таким образом, руководитель может посылать на обучение отдельных сотрудников или всю команду, привлекая в качестве преподавателей специалистов со стороны либо своих собственных топ-менеджеров, готовых поделиться опытом. Необходимо использовать все возможности современных информационных технологий, а также поощрять стремление работников к самообучению, помогая им в этом с помощью программ наставничества, коучинга, ротации и делегирования.

Однако одним из основных и наиболее популярных способов обучения в организации остается групповое обучение— достижение слаженности, развитие способности группы вместе достигать результатов. Группа должна научиться тому, как раскрыть свой потенциал. Дисциплина группового обучения требует овладения навыками диалога и дискуссии, которые представляют собой два разных метода сплочения группы. В ходе диалога участники группы учатся слушать друг друга, в ходе дискуссии же, наоборот, отстаивать свое мнение. Виды группового обучения - это различные тренинги, например тренинги эффективного общения, коммуникативных навыков, переговоров, бизнес-тренинги, тренинги для руководителей. Личность тренера оказывает огромное влияние на эффективность проведения тренинга. Для руководителя важно определиться не только с фирмой, предоставляющей услуги по организации тренинга, но и выбрать самого тренера, убедившись, что он обладает необходимыми навыками и умениями. Тренер, действительно способный предоставить эффективное обучение для вашего персонала, должен обладать способностью определять потребность группы в обучении, устанавливать доверительные отношения с участниками тренинга, управлять дискуссией и поощрять обмен мнениями, обладать навыками эффективной коммуникации, уметь четко формулировать мысль, грамотно анализировать и оценивать результаты.

1.2. Основные подходы к разработке стратегии развития персонала

Как мы уже отмечали, конкурентоспособность компаний в настоящее время во многом зависит от скорости получения рыночной информации (о новых потребностях клиентов, стратегиях конкурентов, технологических возможностях совершенствования продуктов), ее обработки и анализа, а также превращения этой информации в новые потребительские качества или ключевые конкурентные преимущества производимого компанией товара или услуги[14, с. 174-176].

Отсюда возникают и новые требования к качеству персонала: ценится умение получать и анализировать информацию из различных источников, стимулируются адаптивность и креативность мышления сотрудников, их предпринимательская способность и вовлеченность, умение работать в командах и развивать проектную деятельность.

Ресурсный подход к управлению персоналом характеризуется:

- быстрым привлечением недорогих, но «вменяемых» кадров;

- максимальным использованием возможностей работников «в режиме соковыжималки»;

- отсутствием признания ценности личного вклада каждого сотрудника в общее дело;

- повышением квалификации работников, но только в логике необходимо-минимального воспроизводства требуемых компетенций;

- системой наказаний под страхом увольнения;

- непубличными поощрениями «в конвертах»;

- увольнениями и выбытием персонала без выплат заработанных плат и бонусов.

Такой подход не дает ожидаемого результата в развитии бизнеса и не позволяет достигать новых высот и стратегических ориентиров. Поэтому в последнее время система управления персоналом вынуждена перестраиваться и менять свои технологии.

Современный рынок труда России очень деформирован и отличается следующими факторами:

- общим дефицитом трудовых ресурсов;

- снижением уровня образования и несоответствием количества и качества выпускников образовательных учреждений потребностям предприятий;

- внешними и внутренними миграционными процессами;

- снижением рейтинга привлекательности инженерных и рабочих профессий;

- выходом на рынок работников - представителей поколения Y;

- конкуренцией компаний за профессионалов и таланты.

Согласно данным Росстата к 2020 г.:

- общая численность населения России сократится до 139 млн человек;

- численность населения трудоспособного возраста уменьшится до 77,5 млн человек;

- накопленный дефицит кадровых ресурсов превысит 14 млн человек.

Российские аналитики называют несоответствие динамик роста потребности в трудовых ресурсах и убывания их наличия вторым «русским крестом»[9, с. 72-75].

Главная тенденция современного рынка труда в том, что работники начинают выбирать компанию. Преимущество есть у того работодателя, который способен предложить сотрудникам возможности для самореализации, условия для проявления их талантов, признает ценность их идей и индивидуальностей.

Система управления персоналом «привлекательный работодатель» характеризуется тем, что в компанию приглашаются не дешевые, а лучшие специалисты, возрастает роль центров обучения, оценки и развития персонала, решаются новые задачи в областях «управления талантами» и «управления знаниями», создаются проектные группы, ценится взаимопомощь и умение работать в команде, немаловажную роль играют корпоративная культура и идеология, а еще требуются лидеры нового типа, способные развивать себя и своих коллег. В такой организации у сотрудников «горят глаза», они успешно реализуются, генерируют новые идеи и решения, придумывают нестандартные ходы и технологии, добиваются удивительных побед.