Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпорации.pdf

Но такой персонал, такое отношение компании к сотрудникам, такая система управления дорогого стоят. Акционеры и топ-менеджеры предприятий постепенно меняют свое отношение к самому персоналу и его возможностям, а также к расходам на кадры. Производительность персонала все чаще оценивается не в единицах товара, услуги или полученного дохода из расчета на одного сотрудника, а в количестве инициированных и внедренных новых продуктов, идей и предложений, т.е. в объеме дополнительной ценности для бизнеса. И с этой позиции персонал российских компаний начинает рассматриваться не как ресурс, а как капитал. А следовательно, расходы на персонал начинают оцениваться не как затраты, а как инвестиции.

Таким образом, в системе управления для обеспечения эффективности руководства персоналом можно выделить следующие стратегические меры:

- привлечения новых сотрудников и специалистов;

- переквалификацию сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

- разработку системы гарантий (социальных, правовых и т.д.);

-организацию системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

Антикризисное управление персоналом порой характеризуется применением жестких мер, но в критической ситуации это действительно бывает необходимо. Подчеркнем, что кадровая политика должна быть рациональной, учитывать цели и задачи всех уровней, а также экономические и правовые направления деятельности организации.

Глава 2. Анализ развития трудовых отношений на предприятии

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Zara является одной из крупнейших мировых компаний в сфере производства модной одежды. Она входит в группу Inditex, одну из крупнейших мировых дистрибьюторских групп.

Разделения процесса труда на отдельные задачи регламентируется структурой, представленной на рисунке 2.1.

Ревизор

Правление

Совет учредителей

Генеральный директор

Юрисконсульт-кадровик

Исполнительный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Складской отдел

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Отдел организации торговли

Хозяйственный отдел

Отдел планирования

Рис.2.1.Организационная структура АО «Зара СНГ»

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, действующим от имени общества на основании Устава общества и обладающей правом осуществлять правоспособность этого общества по всем вопросам, не отнесенным к компетенции других органов общества. В частности генеральный директор организует разработку стратегии развития предприятия и контролирует степень ее выполнения; производственно-хозяйственную деятельность на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат; взаимодействие структурных подразделений. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания посетителей.

На предприятии объем и разнообразие выполняемых работ достаточно значительны, поэтому организационная структура предусматривает узкое распределение обязанностей сотрудников. В таблице 2.1 приведены обязанности сотрудников в рамках функциональных задач отделов.

Таблица2.1 – Функциональные задачи подразделений АО «Зара СНГ»

2.2. Анализ развития персонала предприятия

Кадровый состав магазина «Зара» зависит от объема и вида деятельности, режима работы, размеров предприятия и еще целого ряда других аспектов, обусловленных форматом предприятия (товарная специализация, число ассортиментных позиций, торговая площадь, метод обслуживания и т.п.). Все это оказывает определяющее влияние на численный состав и структуру персонала. Вместе с тем персонал магазина «Зара», как и персонал всех торговых предприятий, может быть четко классифицирован в соответствии с функциональным разделением труда по категориям, по образовательному составу, по стажу. В таблице 2.2 приведены качественная и количественная характеристика персонала АО «Зара СНГ».

Таблица 2.2 – Качественная и количественная характеристика персонала АО «Зара СНГ» за 2014-2016годы

Исследования компании изнутри показали, что персонал организации состоит как из мужчин, так из женщин с преобладанием женщин в 20%. Средний возраст сотрудников компании равен 25-30 лет, т.к. в компании приветствуются молодые сотрудники. Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2015 г с помощью рисунка.

Рис.2.3.Возраст сотрудников АО «Зара СНГ» за отчёт 2015 года.

Обучение персонала в компании является довольно стихийным, без надлежащего пред- и посттренингового сопровождения, и нередко темы обучения были лишь отдаленно связаны с нуждами компаний. Само отношение к тренингам является недостаточно лояльным, что проявляется в потребности постоянного контроля посещения тренингов сотрудниками, которые в свою очередь не замотивированы на обучение своими руководителями. Мало кто из руководителей может сформулировать четкий запрос на тренинг. Такое положение дел показывает неэффективность нынешней системы развития персонала с помощью метода тренингов.

2.3. Оценка эффективности управления персоналом предприятия

Важнейшим условием рациональности использования кадров выступает подробный анализ проблемных сторон состояния и динамики персонала. Анализ движения персонала производится на основе расчета и оценки показателей (таблица 12), отражающих интенсивность количественного изменения кадрового потенциала и динамику качественных параметров кадрового состава.

Таблица 2.3 –Показатели движения персонала в АО «Зара СНГ» за 2014-2016годы

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, можно рассмотреть коэффициент стабильности кадров. Этот показатель отображает динамику персонала, и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Как видно из таблицы 12, коэффициент стабильности хоть и снизился, но очень незначительно. Невысокий уровень стабильности кадров (0,89 и 0,85) обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками – числом лиц (7 и 11человек), уволенных по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент (14,23% и 16,43%). Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников на предприятии не приходится.

При увеличении среднесписочной численности персонала на 3 человека коэффициент оборота по выбытию работников увеличился на 2,59%, а коэффициент оборота по прибытию уменьшился на 4,91%. Вместе с тем обращают на себя внимание очень высокие значения коэффициента общего оборота кадров и в базовом году (44,23%), и в отчетном (50,91%), когда почти половина работников были приняты или уволены. Обращает внимание и то, что снизился коэффициент объективного оборота кадров на 3,95%, при увеличении общего оборота кадров на 6,68%. Этот факт можно рассматривать как отрицательную тенденцию.

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии развития персонала корпорации