Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (ООО ТД «Миндаль»).pdf

Введение

Актуальность. В настоящее время предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Само по себе наличие у персонала профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявил желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и, в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала. Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система мотивации была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь». Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий России имеют большое значение и требуют научного осмысления. Особую актуальность тема мотивации персонала приобретает в условиях кризиса. Среди некоторых руководителей существует мнение, что кризис – такой период, когда нет необходимости развивать мотивационные программы: угроза потери рабочего места сама по себе является действующим стимулом для эффективного труда. Однако, это не верно. При таком подходе на предприятии растет риск потери наиболее ценных специалистов; значительного ухудшения социально-психологической обстановки; потери лояльности персонала.

Целью работы является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации персонала ООО ТД «Миндаль».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• исследовать сущность мотивации сотрудников в системе управления персоналом организации;
• выявить особенности мотивации персонала в условиях кризиса;
• представить общую характеристику ООО «Миндаль»;
• провести анализ политики мотивации персонала супермаркета «Миндаль»;
• разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала супермаркета «Миндаль».

Предметом исследования выступает система мотивации персонала в современной организации.

Объект исследования - ООО «Миндаль».

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие мотивационных технологий на трудовое поведение человека, влияние социально-трудовых отношений на процесс мотивационных установок работников.

При выполнении работы использовались методы анализа экономических показателей; графические методы представления информации; методы опросов и анкетирования; методы обобщения результатов исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

1.1. Понятие мотивации к труду и ее использования как фактора эффективной деятельности предприятия, обеспечивающего преимущества в условиях конкуренции

Грамотная мотивация к труду на предприятиях является одной из главных предпосылок роста экономической эффективности хозяйствования. Правильно разработанная система мотивации вполне способна компенсировать недостатки других функций управления предприятием, например, в области планирования или организации производственного процесса. В то же время, слабая мотивация к труду не восполнится никакими проводимыми на производстве организационно-техническими мероприятиями^[1].

Как экономическая категория «мотивация» представляет собой процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов.

Мотивация — это побуждение к действию. Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации^[2]. В то же время мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду^[3]. Мотивация трудовой деятельности персонала напрямую влияет на производительность труда, а, следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом.

Если мотивация – это совокупность внутренних (моти­вы, потребности) и внешних (стимулы) движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентацию на до­стижение определенных целей, то мотивирование – про­цесс сопряжения целей сотрудника с целями организа­ции^[4]. Механизм мотивации может быть представлен в виде схемы (рис. 1).

Рисунок 1. Механизм мотивации^[5]

Этот цикл присутствует и повторя­ется в жизни каждого человека в отношении любой из его потребностей. Данная схема отражает действие за­кона результата. Суть его в том, что в процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятель­ности позволил ему удовлетворить потребность, и стре­мится ее повторить^[6].

Мотивация и стимулирова­ние противоположны по направленности: первое ориен­тировано на изменение существующего положения, вто­рое – на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга и являются составляющими единого процесса (табл. 1). Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь различный эффект для разных категорий работников в зависимос­ти от их возраста, статуса, жизненных целей.^[7]

Таблица 1

Взаимосвязь мотивов и стимулов^[8]

Так, для топ-менеджеров оказываются эффективны­ми долгосрочные и стратегические методы воздействия (опционы, премирование по принципу «золотые наруч­ники», участие в прибыли, престиж компании), а для творческих профессий, например дизайнеров, важна атмосфера на рабочем месте, свободный график и отсутс­твие дресс-кода. Сотрудники рабочих специальностей в ряде областей рынка часто склонны к сдельной оплате труда или премиальной системе, явно демонстрирующей связь с результатами их труда. Но это некие шаблоны, которые в процессе мотивации нужно применять твор­чески, что равнозначно отсутствию таких шаблонов^[9].

Все теории мотивации условно можно разбить на тео­рии содержания, «поля» и процесса. Наиболее известными теориями первой группы яв­ляются теория иерархии потребностей Маслоу^[10], теория двух факторов Герцберга, и теория мотивации Альдерфе­ра – ERG-теория.

Целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей ра­ботника, определение их насущности и в соответствии с этим применение внутренних и внешних вознагражде­ний. Несмотря на различие первых двух групп теорий, существует некоторое соответствие групп потребнос­тей, выделяемых в данных концепциях. Они хорошо прослеживаются на рис. 2.

Приведенным на схеме тео­риям присущи две общие характеристики:

• они наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, уже давно использующийся в практике управления;
• они практически не уделяют внимания процессу мо­тивации, что существенно ограничивает возможность их непосредственного практического применения^[11].

Группа теорий «поля» занимается изучением в меха­низме мотивации этапа «стимул – цель», определяя, ка­ким образом среда обитания и организационная культура компании («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу. Сре­ди теорий этой группы заслуживают внимания теории «Х» и «У» Мак-Грегора, провозглашающие авторитарный и демократический стили управления применительно к отдельно взятому человеку (в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются) и теория «Z» Оучи (часто ее называют теорией «Y», адаптированной к Японии, базируется на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений). Этот блок теорий в принципе нельзя связывать только с процессом мотивации, он затрагивает подходы к управлению.

Рисунок 2. Соответствие групп потребностей

в теориях содержания

Объектом изучения процессуальных теорий мотива­ции является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель – действие». Основные из них: теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер) и теория справед­ливости Адамса^[12].

Теория ожидания описывает и изучает взаимодейс­твие трех блоков, из которых складывается процесс мо­тивации: усилие, исполнение и результат. Она основана на постулате о том, что мотивиро­ванная деятельность является целенаправленной^[13]. Сила направленности на достижение цели зависит от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение этой цели, ценности вознаграждения и ре­альности его получения, которая связана и с достижи­мостью цели. Как видим, практическая польза теории очевидна – ставьте правильно цели и правильно возна­граждайте, причем вознаграждение должно быть гаран­тированным. Сегодня можно наблюдать использование этой теории в подходе к управлению МВО (Management by Objectives) и Balanced Scorecard (BSC) как разверну­том формате МВО^[14].

Теория справедливости утверждает, что полученное вознаграждение сотрудники соотносят с вознаграж­дением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относитель­на и определяется чувством справедливости^[15]. Поэтому очень важно, чтобы работа была правильно оценена, а информация о том, кто и сколько получает, – широко доступна. Кроме того, важно регулярно проводить ис­следования с целью выяснить, как сотрудники оценива­ют вознаграждение. На практике лучше применять подобные теории в комплексе и в зависимости от конкретной ситуации^[16].

1.2. Механизм трудовой мотивации

Внешнее воздействие со стороны субъекта управления, побуждающее работников к деятельности с целью получения желаемого результата, можно определить как стимул, а внутреннюю побудительную силу - в качестве мотива. Стимул (стимулирование) может вводиться, планироваться или отменяться руководящими органами (собственником) организации. Мотив скрыт и проявляется через присущие работникам внутренние импульсы, влечения, потребности, которые необходимо выявить, чтобы активизировать действие мотива. Стимулирование, как система мер воздействия на работников с целью достижения ими необходимых для организации результатов, должно строиться на основе выявления мотивационных типов этих работников^[17].