Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (ООО ТД «Миндаль»).pdf

Проведенный анализ показал, что в 2017 г. финансовые результаты супермаркета снизились: выручка сократилась на 2,25 % по сравнению с 2016 г., прибыль от продаж ниже показателя 2015 г. на 15,13 %, а показателя 2016 г. – на 19,20 %; рентабельность продаж в 2017 г. составила лишь 6,21 %, что на 1,30 п.п. ниже показателей 2015-2016 гг. Главным образом, это обусловлено сложной экономической ситуацией в г.о. Тольятти. Однако, Х5 Retail Group в Тольятти увеличил розничную выручку по сравнению с 2016 г. на 26,5%, выручка сети «Магнит» за 2017 г. увеличилась на 35,33%. Это свидетельствуют о возможностях успешного развития торговых сетей. Следовательно, сеть «Миндаль» не в полной мере использует существующие резервы роста, в том числе и за счет наиболее эффективного использования трудовых ресурсов.

В супермаркете «Миндаль» существует ряд проблем в мотивации персонала. Очевидно, что в современных условиях возможности значительного увеличения затрат на материальное стимулирование у предприятия ограничены. Однако, необходим поиск наиболее эффективных методов, способствующих повышению трудовой активности персонала, закреплению его за предприятием.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации  персонала ООО «Миндаль»

Поиск баланса между размером оплаты труда и результативностью – одна из важнейших задач для руководства ООО «Миндаль». И дело не в том, что современное развитие менеджмента не позволяет решать подобные задачи и не накопила необходимый опыт – наоборот, сейчас есть практически все методы и инструменты для этого. А дело в том, что коллектив и отдельные сотрудники, работающие в данный момент на предприятии, имеют уникальный набор актуальных для них потребностей и мотивов, а также иных личностных особенностей, которые они хотят реализовывать и проявлять. Каждый работник решает свои цели и задачи, у каждого из них есть амбиции, каждый из них имеет разный порог чувствительности к уровню оплаты и ощущению справедливости. Поэтому эффективная система стимулирования труда должна учитывать различные аспекты эффективности и иметь возможность «настраиваться» под специфику конкретного работника.

Осуществляется эта настройка благодаря нескольким параметрам: баланса личной и командной мотивации; корректного установления критериев оценки и целевых значений; наличием качественной оценки с последующей обратной связью руководителя.

На наш взгляд, адекватные для каждого работника ООО «Миндаль» показатели премирования: товарооборот; рентабельность продаж; качество обслуживания покупателей; снижение уровня издержек обращения. В ООО «Миндаль» рационально использовать два уровня – групповые и индивидуальные показатели. На наш взгляд, командная мотивация особенно важна в условиях кризиса – она сплачивает персонал, объединяет его в единой цели пережить кризис и успешно выйти из него.

Отметим важные аспекты, которые мы учитывали при разработке системы оплаты труда в целом и ее премиальной части. В предлагаемой системе заработная плата состоит из двух составляющих – постоянной (оклады, повременные ставки) и переменной (премии). При распределении заработной платы между переменной и постоянной частью мы ориентировались на общепринятую практику для развитого рынка, которая заключается в том, что постоянная часть заработка превышает переменную. Это гарантирует обеспечение приемлемого уровня жизни работников в периоды, к примеру, сезонного спада спроса. Исходя из этого, нами установлен размер премии для руководителей размере 36 % от оклада, для торгово-оперативного персонала и специалистов – 20 % от оклада.

Другое важное направление распределения дохода работника – это установление соотношения между индивидуальной и коллективной премией. Здесь подходы в распределении различаются. Так как задача руководства – это развитие предприятия, то больший акцент в премировании данной категории работников сделан на общий результат деятельности. В то же время для торгово-оперативного персонала, на наш взгляд, целесообразно установить больший процент для индивидуальных премий.

Исходя из представленных положений, для руководителей предлагаются следующие основания премирования:

• обеспечение прироста объема товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с предыдущим периодом предыдущего года — премия в размере 15 % от должностного оклада;
• увеличение уровня рентабельности — премия в размере 15 % от должностного оклада;
• снижение уровня издержек обращения по сравнению с предыдущим периодом - 6 % от должностного оклада.

Итого, максимальный размер премии составляет 36 % от должностного оклада. Внедрение системы премирования повлечет рост размера заработной платы. Негативное влияние сезонности работы супермаркета на оплату труда будет нивелироваться повышенными размерами премий в месяцы большого потока покупателей.

Таблица 11

Предлагаемая система премирования руководства

супермаркета, %

Для торгово-оперативных работников рационально установить следующие премии:

• выполнение и перевыполнение плана по товарообороту — 10 процентов месячной тарифной ставки;
• соблюдение высокого уровня культуры обслуживания, отсутствие нарушений правил обслуживания, санитарных норм, дисциплины цен — 10 процентов месячной тарифной ставки.

Итого, максимальный размер премии составляет 20 % от месячной тарифной ставки.

Таблица 12

Предлагаемая система премирования торгово-оперативных работников

Таким образом, представленная система оплаты труда ориентирует работников на наращивание объемов товарооборота. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия (это обеспечит уверенность персонала в получении определенного дохода вне зависимости от экономической ситуации в городе), но изменена систему премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации.

Проведенное исследование корпоративной культуры в супермаркете позволило сделать вывод, что существующая организационная культура требует совершенствования. В связи с этим предлагается реализация плана формирования корпоративной культуры.

1. Создание миссии и задач организации. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений. Помимо этого, создание миссии и задач организации является одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками предприятия.

Миссия супермаркета «Миндаль» может быть представлена следующим образом: предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере торговли. Задачи: повышение уровня торгового сервиса; повышение уровня качества товаров; обеспечение бесперебойной работы предприятия; повышение профессионализма у работников предприятия. Миссию и задачи необходимо довести до сведения каждого работника супермаркета.

2. Введение системы премирования (предлагаемая система премирования рассмотрена ранее).

3. Создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты должны проходить собеседование, в ходе которого излагается история супермаркета, представляются ценности и нормы поведения, которые легли в основу желаемой культуры организации.

4. Создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников. На стенде будут размещены документы, регламентирующие работу супермаркета, такие как миссия и задачи супермаркета, правила начисления премии. На нем же будут размещаться приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе, помимо информационной, еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками.

5. Формирование традиции поздравления с днем рождения (всех сотрудников, без исключений). О предстоящих днях рождениях целесообразно оповещать предварительно (опять же, используя доску объявлений). Это позволит:

• вызвать положительную реакцию коллег - они поздравляют именинника, и он испытывает благодарность по отношению к ним, стремится в будущем ответить тем же. Это способствует улучшению эмоционального климата в коллективе;
• инициировать знакомство работников между собой. День рождения всегда ассоциируется с общением в благоприятной обстановке и служит дополнительным поводом для знакомства с новичками.

Предлагается личное поздравление сотрудников, проработавших на предприятии более 5 лет, представителями высшего руководства. Таким сотрудникам публично вручается небольшой памятный подарок, и делается памятное фото. Снимок хранится в электронном архиве предприятия. Личное общение с начальством, принятие поздравлений и пожелания благополучия от высшего руководства побуждает сотрудника-именинника и его коллег позитивно относиться к начальству и компании в целом. А получение через некоторое время после дня рождения фотографии вручения подарка «закрепляет» хорошее впечатление от события и положительные ассоциации, связанные с руководством, сослуживцами и организации.

6. Вручение подарков сотрудникам предприятия (к Новому году), имеющих смысловое значение. Подарки должны быть небольшими, но знаковыми, нести в себе нематериальную ценность. Например, на заказанной в типографии открытке может быть размещена фотография коллектива и подпись «Моя команда»; либо фотография здания предприятия и подпись «Здесь я работаю». Такие малозатратные подарки имеют большое значение – они формируют причастность к организации.

В супермаркете «Миндаль» традиционно вручаются подарки детям сотрудников (конфеты). Предлагается дополнить «сладкую» часть знаковой. К примеру, футболкой с надписью «Мая мама (мой папа) работает в компании «Миндаль». Если «сладкая» часть - сюрприз для самого ребенка, то вторая, скорее, ориентирована на самого сотрудника (который косвенно выступает носителем ценностей организации, ее корпоративной культуры) и на его окружение (потенциальных работников и клиентов).

7. Организация занятий для работников. Цель организации занятий для работников предприятий, занимающихся обслуживанием покупателей, - повышение способности сотрудников данной категории к выполнению миссии предприятия. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе каждого из участников. На наш взгляд, занятия рационально проводить в режиме тренинга, включающего в себя обучение по повышению уровня коммуникабельности, развитию без оценочного подхода к покупателям и решению одной из задач организации – повышение уровня сервиса. Занятия рационально проводить в одно и то же, удобное для всех участников время, один раз в месяц.

8. Для повышения уровня обмена служебной информацией рационально проводить еженедельные планерки.

9. Организация ежедневных рабочих планерок. В целях повышения уровня координации работ рационально проводить рабочие планерки: в начале смены – для постановки задач и распределению работ; по окончанию рабочего дня – подведение итогов работы за день. Такие планерки могут стать альтернативой ситуативным «разборам полетов» имеющим место в супермаркете в настоящее время.