Файл: Стадия формирование команды проекта (Принципы и подходы к управлению проектами и формированию команды проекта).pdf
Добавлен: 27.05.2023
Просмотров: 296
Скачиваний: 7
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1.Теоретические основы принципов и методов управления командой проекта
1.1. Принципы и подходы к управлению проектами и формированию команды проекта
1.2. Этапы и методы формирования команды проекта
Глава 2. Основы формирования и управления командой проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО»
2.1. Анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»
2.2. Анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»
Глава 3. Формирование эффективной команды менеджеров на ООО «СТАЛЬ-ПРО»
Предложенный метод реализации мотивации и материального стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «СТАЛЬ-ПРО», во-первых, использовать метод образования фонда материального вознаграждения участников проектных команд для обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результатах проектной команды.
Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат. В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате. В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и
уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.
Влияние всех вышеперечисленных факторов определяет значимость, актуальность, эффективность и важность решаемых проблем, связанных с повышением результативности проектных команд и производительностью труда конкретных сотрудников.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо сопоставить затраты на их реализацию и предполагаемый экономический эффект.
Затраты на участие в игре «Innovation Quest» составляют 64 500 руб.
Затраты на формирование фонда материального поощрения команды проекта: 105 000 руб.
Итого затрат: 169 500 руб.
Планируемая прибыль от реализации проекта составляет 20 %: 1 000 000 * 20 % = 200 000 руб.
ROI = (200 000 – 169 500) * 100 % : 169 500 = 17,99 %.
Таким образом, на каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.
Выводы по главе 3
1. В целях формирования команд и развития компетенций ее членов ООО «СТАЛЬ-ПРО» рекомендовано направить участников команды проекта на межрегиональную деловую игру «Innovation Quest». Это позволит участникам команды получить возможность существенно расширить свои компетенции.
2. В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.
3. На каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.
Заключение
Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта, формировании команды единомышленников, объединенных общими целями (целями проекта).
Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого капитала для выполнения организационных и проектных задач: от компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.
Эффективность управления командой зависит от выбора подходящих для конкретного проекта методов и технологий. На практике чаще всего используются стандартные методы, направленные на оценку членов команды, улучшение социально–психологического климата в коллективе, индивидуальное измерение результатов труда каждого члена команды.
Особенности управления командой проекта (в отличие от управления персоналом организации вообще) обуславливается особенностями проектной деятельности (ограниченности проекта во времени, кратковременности). В связи с этим, руководителю проекта в ограниченный период времени необходимо решить задачи по оценке членов команды, их обучению, развитию, формированию командной сплоченности, снижению конфликтности.
ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.
В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.
Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.
Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.
Анализ ситуации в команде проекта выявил:
1) Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;
2) Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).
В целях формирования команд и развития компетенций ее членов ООО «СТАЛЬ-ПРО» рекомендовано направить участников команды проекта на межрегиональную деловую игру «Innovation Quest». Это позволит участникам команды получить возможность существенно расширить свои компетенции.
В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.
На каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.
Список литературы
- Афонин А. М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2015. - 184 с
- Бандурин ㅤ А.В., ㅤ Чуб ㅤ Б.А. ㅤ Стратегический ㅤ менеджмент ㅤ и ㅤ кадровый ㅤ потенциал ㅤ организации. ㅤ Управление ㅤ персоналом ㅤ - ㅤ № ㅤ 3, ㅤ 2016.
- Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.9.
- Лапин ㅤ А. ㅤ Формирование ㅤ системы ㅤ управления ㅤ персоналом. ㅤ ''Кадровый вестник''№5, ㅤ 2016
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи [Электронный ресурс] / Лоуренс Лич; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 354 с.
Павлов, А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. - 4-е изд., испр. и доп. (эл.). - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. - 271 с
Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 336 с.
- Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 09.03.2018).
- Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
- Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40.
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2015. – С.7.
- Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] – http://www.pandia.ru/365896/ (дата обращения: 12.04.2018).
Шкрыль, А. А. MS Project 2007: современное управление проектами [Электронный ресурс] / А. А. Шкрыль. - СПб.: БХВ-Петербург, 2015. - 256 с.
Приложение 1
Технология проведения игры
Приложение 2
Оценочные показатели эффективности труда участников проектных команд[35]
|
Группы |
Варианты показателей |
Критерии оценки эффективности труда |
Количество набранных |
|
Показатели |
1. Обеспечение нормативной прибыли проекта (Нп = 15%). 2. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов. 3. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков. 4. Точное выполнение плана поступления денежных средств от реализации проекта. |
Процент выполненных задач |
0-20 |
|
Показатели |
1. Качественное и своевременное выполнения заданий, консультации, заключений и экспертиз по вопросам реализации проекта. |
1. Выполнено 2. Выполнено, но с замечаниями 3. Полностью не выполнено |
16-20 11-15 0-10 |
|
Показатели стимулирования рядовых участников проекта |
1. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов. 2. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков. 3. Отсутствие претензий со стороны менеджера проекта к исполнительской и трудовой дисциплине. |
1. Выполнено 2. Выполнено, но с замечаниями 3. Полностью не |
16-20 11-15 0-10 |
|
Показатели |
1. Соблюдение обязательств по делегированию сотрудников для реализации целей проектных групп. |
1. Выполнено 2. Не выполнено |
11-15 |
Приложение 3
Стратегии формирования команды проекта[36]
|
Стратегия |
Содержание стратегии |
|
1 |
2 |
|
Подбор специалистов |
Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: 1. определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. 2. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. 3. проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических? методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики |
|
Адаптация |
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока. |
|
Кадровый мониторинг |
Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие; сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности |
|
Обучение и развитие |
Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов. В проекте используются два варианта обучения и развития: 1) постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2) совокупность краткосрочных обучающих программ. |
|
Мотивация и стимулиро-вание |
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: результатами деятельности; стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом |
|
Обеспечение взаимодейст-вия |
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки |
|
Стабилизация персонала |
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу |