Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (основные функции организационной культуры).pdf

Отметим, что во главе исполнительного органа стоит генеральный директор. При этом в основные обязанности генерального директора ООО «Спорт-мастер» входит управление всеми как его структурами, так и подразделениями, а также организация функционирования, назначение главных целей, распоряжение, как имуществом, так и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что нужно с целью эффективного функционирования исследуемой организации.

В качестве основания с целью диагностики организационной культуры были применены: методика на установление типа организационной культуры С. Ханди и методика назначения удовлетворенности трудом В.Б. Штолера.^[24]

Таким образом, методика С. Ханди, которая выстроена на основании классификации Харрисона содержит в себе четыре основных типа культуры как: ^[25]

1. Культура власти: имеется главный источник власти, производящий контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, которая направлена как на власть, так и на политику.

2. Культура роли: работа контролируется процедурами, а также правилами, а роль, либо должностные обязанности, представляют для населения огромную значимость, чем человек, который ее выполняет. При этом власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

3. Культура задачи: главной целью выступает разъяснение надобных с целью решения задачи людей, а также формирование им надобных условий с целью совместной деятельности. Воздействие строится больше на экспертной власти, чем на должности либо на персональной власти. Здесь культура адаптивна, а значимость командной деятельности повышается.

4. Культура личности: основное место отводится человеку. Организации имеются лишь с целью обслуживания с помощью людям в их деятельности.

Итак, исследование ориентировано на раскрытие уровня:

- интереса к исполняемой деятельности;

- удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности;

- удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством;

- удовлетворенности условиями труда;

- предпочтения исполняемой деятельности высокому заработку;

- профессиональной ответственности работника.

Отметим, что в настоящем исследовании приняло участие 48 человек, из них – 23 человек мужского пола, остальные 25 – женского. Возрастной состав опрашиваемых составил от 18 до 45 лет.

В ходе исследования, которое проведено по раскрытию типа организационной культуры в организации ООО «Спорт-мастер» согласно методике Ханди были получены такие результаты как:

Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти – 23 чел. (43%)

Культура роли 13 чел. (36%)

Культура задачи – 9 чел. (15%)

Культура личности 3 чел (5%)

Следовательно, 43% специалистов заверяют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, контролирующему практически все процессы деятельности в исследуемой организации. Он выступает весьма компетентным специалистом в отрасли продаж. Зачастую выступает намного более как знающим, так и умелым в делах, чем его подчиненные. Главное преимущество этой культуры состоит в довольно быстрой реакции на внешние изменения и четким выполнением принятия управленческих решений.

36% респондентов поддерживают культуру роли в организации, концентрируясь на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть, которая принадлежит как законам, так и инструкциям. Культура роли в качестве основополагающих ценностей обладает многоступенчатой системой, которая упорядочивает отношения между работниками, и власть, как внутренних правил, так и процедур, дающие возможность управлять множеством сотен людей, при этом сводя их деятельность к четкому исполнению формальных функций. Организации с данной структурой действенно функционируют в стабильной, а также в предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 15% респондентов, тем самым ссылаясь на то, что у них в отделении власть относится как к компетентным руководителям, так и к экспертам. Тем самым они утверждают, что этот тип культуры символизирует высший этап развития данной организации. Культура задачи как никакая иная гарантирует организацию от кризисов, потому как способна не только создавать труд большого числа людей, однако и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 5 % специалистов выделяют культуру личности. В основании формирования организации в этом исследуемом случае находятся амбиции некоторых личностей. Организация ООО «Спорт-мастер» формировалась не с целью решения отдельных глобальных корпоративных задач, а с целью, чтобы люди, которые в нее входят, могли добиться собственных персональных целей, наиболее полно удовлетворить собственные нужды.

В ходе осуществленного исследования на раскрытие установления удовлетворенности трудом были получены такие результаты:

- интерес к работе - 19 чел.(50 %);

- удовлетворенность достижениями в работе - 17 чел. - (44%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 28 чел. (75%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем - 48 чел. (100 %);

- уровень притязаний в профессиональной деятельности - 27 чел (73%);

- предпочтение работы высокому заработку – 22 чел. (61%);

- удовлетворенность условиями труда - 39 чел. (100%);

- профессиональная ответственность - 42 чел. (100%).

42 респондентами были выделены такие основные составляющие удовлетворенности трудом как:

Интерес к работе - (60%). Большее количество опрашиваемых людей, полагают, что, проявляя интерес к собственной деятельности это главное направление к стабильности организации. Наряду с этим все руководители желают, чтобы их подчиненные были готовы самоотверженно трудиться во благо процветания собственной организации. Решают данную задачу премии, также другие формы материального стимулирования. Несомненно, что главным образом, все зависит от человека, однако зачастую само по себе материальное стимулирование не будет весьма эффективным, пока условия, в которых функционируют люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к своей деятельности формируется у них их трех главных составляющих, таких как: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают, либо требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

18% специалистов ответили, что они удовлетворены собственными достижениями в работе, однако показатели в этой сфере оставляют желать лучшего.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 87,5%. Множество людей полагают, что у них сплоченный коллектив, собственно чувство командного духа дает им возможность действовать. При этом укреплению взаимоотношений в коллективе содействуют корпоративные меры, которые ориентированы на достижение одной цели, так полагают множество опрошенных, что можно добиться при помощи общих праздников.

Итак, все работники, это 100% разделяют ценности руководителя, а также удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Функционировать с единомышленниками, которые разделяют твои взгляды на жизнь и бизнес – представляет самую большую ценность для руководителя. Потому как хороший сотрудник в данной организации это тот, в котором превалируют как инициативность, так и направленность на конечный положительный результат деятельности организации.

Все респонденты (а именно 100%) опрошенных людей, удовлетворены условиями труда в исследуемой организации, где образованы все условия с целью как высокопроизводительного, так и интенсивного труда.

В соответствии с исследованиями можно сформулировать следующий вывод, что 87,5% опрошенных удовлетворены трудом, и 24% не в полном объеме удовлетворены трудом в исследуемой организации.

2.2 Направления совершенствования организационной культуры в ООО «Спорт-мастер»

В процессе осуществляемого исследования были раскрыты проблемные зоны в ООО «Спор-мастер» и предоставлены соответствующие мероприятия по улучшению организационной культуры исследуемой организации.

Конечно же, менеджеры должны в обязательном порядке уметь верно, влиять на организационную культуру собственной организации. Таким образом, ниже предложенные рекомендации могут дать возможность менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации ООО «Спорт-мастер», а именно:

1. Обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не выражающиеся аспекты организационного окружения. Тем самым глубоко укоренившиеся в людях, как предположения, так и ценностные направленности могут требовать как продолжительных, так и затруднительных изменений в системе, а также в структуре управления, нематериальные аспекты главным образом, содействуют осуществлению изменений.

2. Скептически относиться к предложениям, которые призывают к наиболее быстрой трансформации культур.

3. Стараться осмыслить важность организационных символов (название организации, логотип, лозунги).

4. Прислушиваться к историям, которые рассказываются в организации, анализировать, кто их герои, а также как данные истории отображают культуру данной организации.

5. Периодически вводить организационные обряды с целью передачи при помощи них базовых идеалов, а также укрепления культуры.

6. Проводить в жизнь абстрактные идеалы как непосредственным, так и прямым образом в собственной повседневной деятельности. От менеджера необходимо осмысление того, на какие идеалы он должен направляться и какими действиями необходимо передать данные идеалы на нижние уровни организации.

Таким образом, проанализировав имеющуюся позицию организации ООО «Спорт-мастер» нужно внести целый ряд отдельных мер по изменению организационной культуры данной организации, а именно:

- организация, а также проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, поощрение наилучших по профессии, осуществление конкурсов на лучшего работника организации. Здесь важное - система публичного поощрения;

- определение как льгот, так и поощрений для сотрудников, которые проработали в организации назначенное количество лет;

- разработка и реализация целого комплекса коллективных мер, так именуемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.);

- формирование программы косвенной материальной заинтересованности (к примеру, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.);

- формирование системы информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это нужно с целью наибольшей информированности персонала, как о планах, так и о действиях руководства, а, значит, дает возможность налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством, а также между подчиненными и формирует у сотрудников ощущение, как сопричастности, так и надобности в этой работе;

- расширение выпуска рекламной продукции, а также сувенирных изделий для сотрудников организации (записные книжки, ручки и т.д.);

- формирование наиболее благоприятной атмосферы в организации;

- установление дня рождения организации, с предоставлением выходного дня для сотрудников;

- разработать новые формы мотивирования персонала с применением как материальной, так и нематериальной систем стимулирования;

- поддержка сотрудников в создании их страховых и пенсионных фондов;

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах;

- предоставление возможности повысить личную квалификацию посредством дневного обучения и вечерних курсов;

- создание механизмов двусторонней связи внутри организации. Работнику нужно дать почувствовать, что организация прислушивается к его мнению, ценит идеи, а также предложения. Обратная связь должна быть усилена. При этом главной проблемой организации выступает то, что работники зачастую узнают лишь об негативных результатах собственной работы. В данных случаях люди перестают реагировать на критическую обратную связь. Но, в случае если чередовать негативную и положительную критику, тогда информация о неудачах будет воспринята нормально. Значимо, чтобы обратная связь была правдивой, точной, а также подробной и реализовывалась незамедлительно;