Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.pdf

Окончание таблицы 1

Источник: [4]

Таким образом, многоаспектность и многозначность понятия эффективность кадровой стратегии предприятия позволяют в качестве критериев эффективности рассматривать эффективность труда, эффективность расходов по реализации программ кадровой стратегии и эффективность работы службы персонала. Совокупность критериев следует рассматривать как систему, т.е. как комплексную характеристику, которая отражает соответствие кадровой стратегии поставленным целям, и в этом аспекте, только достижение всех критериев позволяет утверждать об эффективности кадровой стратегии. В данной части курсовой работы обозначены основные элементы модели для оценки эффективности кадровой стратегии предприятия, для её реализации необходимо понимание условий функционирования кадровой службы предприятия и её взаимодействия со всеми стейкхолдерами.

ГЛАВА 3 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов даёт возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.

Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие. [8]

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Руководителям важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. [12]

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. [14]

На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить её с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в её стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счёт внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надёжный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов. [13]

На стадии развития организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п. [14]

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно - техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. [13]

На стадии стагнации организации происходит определённая централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [10]

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать стратегический или оперативный тип управления, отвечающий особенностям и задачам каждого этапа. [6]

Возвращаясь к системе управления, на каждой стадии жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (таблица 2).

Таблица 2 ― Функции управления на стадиях жизненного цикла организации

Источник: [6]

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как руководители и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

Одним из современных инструментов стратегического управления является управление по ключевым показателям эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей. [10]

По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности организации на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием организации критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что организация развивается во времени, и, начиная с возникновения, переживает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов. [10]

Примером основных показателей эффективности, учитывающие руководством на различных стадиях жизненного цикла, могут быть приведенные в таблице ниже (таблица 3).

Таблица 3 — Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Источник: [10]

На разных этапах жизненного цикла руководство организации должно ставить перед собой конкретные цели и определять задачи для их достижения.

Верная оценка руководством организации каждой стадии жизненного цикла обеспечивает эффективную и устойчивую её деятельность.

Рассмотренные теоретические положения позволяют формировать базовые основы для выработки управленческих решений на практике. Анализ жизненного цикла учитывается при стратегическом планировании деятельности организации, изменении структуры, а также самой системы управления.

3.2 Реализация кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла на примере организации

Теоретики менеджмента считают, что любая организация предсказуема в своём развитии, и предлагают нам чёткий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится предприятие, руководитель может подобрать правильный метод управления организацией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что существует некая организация «Happy Child», которая решила заниматься продажей детских товаров и открыла один магазин в небольшом городе (таблица 4). Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрёл постоянных покупателей.

Таблица 4 – Основные задачи «Happy Child» на стадии зарождения

Окончание таблицы 4

Таблица является собственной разработкой

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике организация вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения. «Happy Child» открыла ещё три точки дополнительных продаж и расширила ассортимент (таблица 5). Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и других товаров. В результате первоначальная идея (продажа детского питания) ушла на второй план и стала занимать не ключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.