Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.pdf

Развитие организации по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная организация всегда растёт, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется всё больше заинтересованных лиц. Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению. [6]

Рассмотрим классическую модель жизненного цикла организации, завоевавшую наибольшую популярность в сфере стратегического управления.

Итак, классическая модель жизненного цикла организации включает в себя 5 последовательных стадий развития:

1. внедрение;
2. рост;
3. зрелость;
4. спад;
5. возрождение.

Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления. [13]

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Организация вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность. [1]

Каждая стадия жизненного цикла организации требует определённой организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Стадия первая «Внедрение».

На этапе внедрения все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает учредитель организации. Основные задачи компании на данном этапе — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На стадии внедрения организации часто выбирают стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На этой стадии развития компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растёт, появляются новые отделы, процессы внутри организации усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. [13]

Стадия вторая «Рост».

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Организация не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. Система управления компанией меняется: владелец организации отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию организации и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — организация перестаёт работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. [13]

Стадия третья «Зрелость».

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жёсткого контроля за ключевыми процессами. [1]

На данном этапе развития делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определённые неудобства, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла организация.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходы и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, а не на создание рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования. [10]

Стадия четвёртая «спад».

На стадии спада организация теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль её снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идёт на минимальный риск. Предприятие переходит в режим жёсткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Стадия пятая «Возрождение».

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своё существование и переходит к стратегии диверсификации, развитию инноваций и новым приобретениям. [13]

Организация уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание новых инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышении конкурентоспособности.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж. [11]

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как руководство предприятия понимает, оценивает и учитывает в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В данной части курсовой работы рассмотрена модель оценки эффективности кадровой стратегий с использованием показателей, отражающих её вклад в различные виды деятельности организации. Анализ литературы показал, что предприятиям при оценке той или иной стратегии управления человеческими ресурсами нужно обратить внимание не только на традиционные финансовые показатели, но учитывать и показатели развития персонала и системы бизнес-процессов управления человеческими ресурсами в целом для обеспечения измерения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Помимо традиционных финансовых показателей (производительность труда и рентабельность затрат на персонал) необходимо оценивать инновационную активность сотрудников и показатели улучшения качества продуктов или услуг (рисунок 1). [4]

Рисунок 1 ― Модель оценки эффективности кадровой стратегии

Источник: [4]

Предлагаемая модель учитывает ряд показателей результативности и эффективности одновременно. На первой стадии мы определяем эффективность как уровень отдачи от использования ресурсов, данные показатели отражаются в производительности и рентабельности персонала. [4]

Показатель продуктивности труда работников на единицу времени (LP_ЕРВ):

Исследование значений показателей этого блока позволяет менеджменту компании сформировать единую картину о темпах процесса производства, уровне выработки в расчете одного сотрудника в стоимостном и натуральном выражении, отдачу от расходов на кадры. Анализ рентабельности инвестиции в персонал (ROI) осуществляется при использовании показателя:

Анализ данной группы показателей позволит оценить экономические результаты работы сотрудников компании: средний доход предприятия от работы одного работника, чистую рентабельность затрат на оплату труда, рентабельность затрат на оплату труда. [4]

На второй стадии мы определяем результативность как степень достижения стратегических целей компании. Для этого мы сопоставляем полученные показатели со стратегическими ключевыми показателями эффективности. Расчет значений данных показателей в динамике выступает основным критерием при оценке эффективности кадровой стратегии предприятия. Важный аспект оценки эффективности кадровой стратегии компании – оценка эффективности затрат на реализацию программ кадровой стратегии. Для исследования эффективности работы в этом направлении, необходимо проанализировать:

• показатели эффективности затрат фонда рабочего времени компании;
• показатели социально-психологического климата в коллективе;
• показатели удовлетворенности персонала условиями труда;
• показатели доведения задач и целей труда до персонала. [4]

Для качественного анализа реализуемой кадровой стратегии в рамках предлагаемой модели необходимо использовать анкетирование персонала. На его основе можно оценить, например, социально-психологический климат в коллективе. Такое анкетирование может включать две части. Первая часть направлена на определение общего психологического фона в компании (включает вопросы о мнении респондента о сплоченности уровне конфликтности, форме неформальных отношений в коллективе). Вторая часть направлена на выявление однородности психологических культурных и социальных установок членов коллектива. Степень удовлетворенностью условиями труда выявляется, как и в предыдущем случае, с помощью анкетирования работников и анализа основных факторов его текущего состояния. Исследование целевых установок персонала целесообразно проводить путем живого обсуждения отдельных аспектов стратегического развития компании, его роли в экономике, целей и задач работы структурных подразделений компании, целей и задач деятельности каждого работника. Такое обсуждение должны проводить линейные руководители подразделения и руководитель кадровой службы. [5]

Следующим значимым аспектом оценки является выбор методов оценки каждого показателя эффективности и результативности. Существующие методы представлены на рисунке 2. [4]

Рисунок 2 ― Методы оценки показателей эффективности

Источник: [4]

Экспертная оценка применяется для обработки качественной информации, она выражается в оценке, например, показателей удовлетворенности её структурными подразделениями компании. Её реализация, в большинстве случаев, сводится к анкетированию менеджеров подразделений и расчёту среднего балла оценки по заранее определенной шкале. Следует отметить, что, несмотря на простоту этого подхода, полученная оценка предполагает существенную долю субъективизма. [9]

Метод бэнчмаркинга выражается в сравнении показателей работы кадровых служб с аналогичными данными по другим компаниям. За рубежом такая практика достаточно распространена внутри разных ассоциаций. Для её реализации внутри объединения формируется команда из экспертов, которые получают у компаний-участников ассоциации необходимые документы и собирают мнения о службе персонала у работников оцениваемых компаний. После обработки результатов формируется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями. По мнению ряда российских специалистов, данная методика, несмотря на её популярность, имеет некоторые минусы: в частности, подобная оценка может оказаться не точной, так как сравниваются предприятия с различной спецификой деятельности и, что самое важное, нельзя исключить подачу недостоверных данных сотрудниками компании. [5]

Метод оценки отдачи от инвестиций в персонал основан на следующем комплексе показателей, характеризующих отдачу инвестиций в кадровую службу компании: уровень инвестиций в службу персонала; показатель отсутствия на рабочем месте; показатель удовлетворенности; показатель, определяющий стратегическое единство и согласие в организации. [4]

Таблица 1 ― Система показателей экономической оценки эффективности кадровой стратегии предприятия