Файл: Основные функции в менеджмента.pdf

Таким образом, действия по мотивации или стимулированию труда должны включать экономи­ческое и моральное стимулирование, обогащение самого содер­жания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функ­цию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

2.4. Контроль

Одна из функций управления – контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивиро­вание. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Функция контроля имеет для менеджера особое значение. Контроль определяется как «процесс обеспечения достижения организацией своих целей»^[[18]].

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Контроль – один из процессов, обеспечивающих достижение системой поставленных целей. Для того, чтобы контрольные процессы могли реализоваться, необходимо, чтобы в системе были организованы также следующие управленческие процессы (элементы управления)^[[19]]:

• установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;
• корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль направлен на недопущение разрастания проблемы (отклонения фактического состояния системы (объекта) от заданного).

Важнейшей составляющей контроля является обратная связь.

Контроль не должен быть чрезмерным, так как несущественные отклонения фактического состояния объекта (управляемой системы) от заданного, вызывающие срабатывание контрольных механизмов, делают эту систему неэкономичной. Также важно учесть, что чрезмерный контроль может переориентировать элементы управляемой системы с достижения поставленных целей на удовлетворение требований контроля.

Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

• сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);
• оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);
• анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);
• прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

В системе менеджмента контроль выполняет следующие основные функции^[[20]]:

1. проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологиче­ских, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
2. информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
3. диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и воз­можностей, скрытых резервов);
4. прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
5. коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
6. ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
7. стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощре­ние или наказание);
8. корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необ­ходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
9. защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами^[[21]]:

• ориентация контроля на результаты;
• простота контроля;
• своевременность контроля;
• адекватность контроля контролируемой деятельности;
• гибкость контроля;
• стратегическая направленность контроля;
• открытость контроля;
• экономичность контроля;
• эффективность контроля.

Существует несколько классификаций контроля. В соот­ветствии с первой различают две формы контроля — финансовый и административный контроль.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показа­телей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фак­тическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функ­ция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет осуществлять уско­ренно процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техники также по­зволяет сформировать и систему централизованного контроля, обеспечивающую своевременный контроль результатов финан­совой деятельности организации.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделения­ми, так и руководителями на всех уровнях управления органи­зацией^[[22]].

Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний — в разных системах.

На предприятии внешний контроль производится со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д. Внутренний контроль производится предприятием самостоятельно и предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необхо­димости в нее изменения.

Контроль может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объек­тов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требу­ется разрушать изделие). Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

По содержанию различают три вида контроля: предвари­тельный, текущий и заключительный^[[23]].

Предварительный контроль напоминает айсберг, боль­шая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связа­но с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаски­рованы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осу­ществляется до фактического начала работ. Основным сред­ством предварительного контроля является реализация (не соз­дание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсов.

В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навы­ков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контролируется качество сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет, так как он пока­зывает: когда, сколько и каких средств (наличных и безналич­ных) потребуется организации на определенный период.

В процессе предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический контроль.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., ука­зывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля являются сотрудники. Прерогатива текущего контроля принадлежит непосредствен­ным начальникам. Такой контроль позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для осуществления текущего контроля, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутрен­него применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

В рамках текущего контроля можно выделить два типа конт­роля: оперативный и стратегический (кон­троллинг).

Оперативный контроль – это контроль за производствен­но-хозяйственной деятельностью организации (за технологией, качеством продукции и т. п.). Задачей оперативного контроля является обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени.

Контроллинг нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности предприятия и продукции. Он определяет эффективность работы организа­ции, использование ее ресурсов (т. е. производительность тру­да, материалоемкость, прибыльность). Область задач контрол­линга шире только контроля. Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений, инициирует корректировки в них и в таком понимании является управленческой задачей первостепенной важности.

Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функциони­рования организации и его структурных подразделений. Служ­бы контроллинга стремятся управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показате­лей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем^[[24]].

Заключительный контроль предназначен для предотвраще­ния ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля об­ратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. За­ключительный контроль позволяет отреагировать на возникшие в процессе выполнения плана проблемы, он дает руководству ин­формацию для будущего планирования, когда аналогичные рабо­ты предполагается проводить и далее по определенным заказам.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов^[[25]]. На первом определяются пара­метры функционирования и развития организации, которые необходимо контро­лировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о со­стоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистиче­ские данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общест­венного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную ок­раску.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности органи­зации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается выс­шим руководством.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый за­ключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее дея­тельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные резуль­таты. Между тем борьба с ними обходится недешево. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.