Файл: Основные функции в менеджмента.pdf

Функции менеджмента делятся на основные (базовые), которые пригодны для различных процессов управления, потому что выражают сущность управления, а также конкретные (специфические) функции, которые передают содержание управления, и специальные (Приложение 1).

Носителями основных функций есть вся управляющая система в целом, а конкретных – части системы, которые имеют локальный, специфический характер.

Выделяют пять основных функций управления:

1. планирование (выбор целей и план действий по их дос­тижении);
2. организация (распределение задач между подразделе­ниями или работниками и установление взаимодействия между ними);
3. мотивация (стимулирование исполнителей к осуществ­лению запланированных действий и достижению поставленных целей);
4. контроль (соотнесение реально достигаемых или дос­тигнутых результатов с запланированными);
5. координация (обеспечивает соответствие и согласован­ность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Основные функции менеджмента  являются обязательными для всех организаций. Каждая из этих функций для организации жизненно важна. Вместе с тем планирование, как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главной, а функции организации, мотивации, контроля, координации ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов.  

Основные функции управления (менеджмента) присутствуют в любом процессе управления. Важной особенностью общих функций менеджмента является то, что они, вступая во взаимодействие, образуют замкнутый "цикл управления". От взаимосвязи и взаимодействия этих функций зависит эффективность управления в организации.

Конкретные функции менеджмента  – функции аппарата управления, которые зависят от особенностей управляемого объекта. Если рассматривать в качестве управляемого объекта организацию, то конкретные функции менеджмента совпадают с функциональными областями организации:

• управление снабжением;
• управление производством;
• управление инновациями;
• управление персоналом:
• управление финансами;
• управление маркетингом и т.д.

Конкретные функции на предприятии осуществляют организационно обособленные подразделения. Так, функцию управления научно-технической подготовкой производства выполняет технический отдел; функцию управления основным производством – планово-производственный отдел; управление вспомогательным и обслуживающим производством – отдел главного механика и энергетика; управление качеством продукции осуществляет отдел технического контроля. К реализации остальных конкретных функций привлечены отделы кадров, труда и заработной платы, маркетинга, материально-технического обеспечения, главной бухгалтерии и финансов, сбыта продукции, социального развития, управления внешнеэкономической деятельностью, охраны окружающей среды и менеджмента.

Специальные функции менеджмента – отдельные управленческие операции, выполнение которых обеспечивает реализацию конкретных функций менеджмента. Например, реализация функций управления маркетингом включает ряд специальных управленческих операций:

• организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
• выбор целевых рынков и их сегментирование;
• применение маркетинговых решений по продукту;
• выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
• продвижение товара;
• выбор и реализацию ценовой политики;
• планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Без реализации этих специальных функций невозможно реализовать конкретную функцию управления маркетингом. В этом смысле специальные функции раскрывают содержание конкретных функций и являются их важнейшими инструментами реализации.

Каждая конкретная функция менеджмента в организации является комплексной по содержанию и включает в себя специальные и общие функции управления (менеджмента).

Главной особенностью функций менеджмента как важного компонента системы менеджмента любой организации является их объединяющая роль. Именно решение задач управления направлено на объединение всех видов ресурсов в единый процесс достижения цели организации. Реализацию функций следует также рассматривать как механизм информационных взаимодействий задач управления в процессах менеджмента.

Каждая функция менеджмента рассматривается как информационный процесс со своими входами и выходами информации, технологией её переработки и каналами связи. Технология менеджмента реализуется также через неформальные связи, невербальные способы коммуникаций и т.п. 

Место и механизм реализации функций менеджмента в организации позволяет рассматривать её с разных сторон. Исходя из сущности функций менеджмента, рассмотренных выше, можно выделить следующие их особенности:

• функция определяется содержание процесса управления;
• функция является элементом организационной структуры управления;
• функция определяет содержание полномочий в структуре аппарата управления;
• функция формирует информационные потоки в процессах управления.

Таким образом, менеджмент – это не просто совокупность функций и отдельных функциональных областей управления, а их взаимосвязанная и взаимообусловленная система, которая только в этом качестве даёт наилучшие результаты. Механизм реализации функций управления нельзя рассматривать вне процесса менеджмента.

Глава 2. Характеристика основных функций менеджмента

2.1 Планирование

Функция планирования выступает в менеджменте по от­ношению к другим функциям управления определяющей. Это, конечно, не означает, что планирование важнее, например, функции организации. Все функции необходимы и важны, однако планирование задает общие направления работы, и его ошибки сказываются на всей деятельности фирмы, а не только на ее отдельных частях.

Следовательно, планирование – функция особо значимая и ответственная, так как в ее основе лежит процесс целеполагания. Планирование в общем понимании – это постановка целей и разработка путей их достижения.

Планирование – не только управленческая, но и исполни­тельская функция, так как сам процесс планирования способ­ствует поиску нового, лучшего, более совершенного и целесоо­бразного^[[1]].

Задачами планирования являются:

1. обеспечение целенаправленного развития организации и ее структурных подразделений;
2. перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;
3. координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации;
4. создание объективной базы для эффективного контроля;
5. стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников;
6. информационное обеспечение работников организации.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям^[[2]]:

• по степени охвата (общее и частичное);
• по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности);
• по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
• по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
• по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
• по срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное).

Основанием для планирования, как правило, служат анализ исходной ситуации и прогноз развития событий.

Анализ исходной ситуации необходим, с одной стороны, для реальной оценки возможностей, а с другой – для составления прогноза развития событий.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План как схема предполагаемой работы ориентирован на будущее – ближайшее и дальнее. Будущее характеризуется тем большей неопределенностью, чем больше плановый период.

Прогноз может быть основан как на экстраполяции, так и на интуиции специалистов. Отправным пунктом прогноза слу­жит фактическая ситуация и те законы или тенденции, в соот­ветствии с которыми она меняется.

Результатом планирования является документ, называемый планом. В зависимости от объема и содержания под планом в широком смысле понимают установленные цели и перечень раз­работанных способов и путей их достижения, в узком – перечень намеченных дел или график работы^[[3]].

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятель­ность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями полу­чить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта^[[4]].

Особую роль в планировании занимает целеполагание (по­становка целей). Неправильно поставленные цели не только снижают эф­фективность функционирования организации, но иногда стано­вятся истинной причиной ее гибели.

Цель – это предмет стремления, конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться. По временным и пространственным характеристикам раз­личают: отдаленные, близкие, непосредственные и сосредото­ченные, или распределенные (по времени), цели; а по месту в иерархической системе целей – общие и частные, промежу­точные и конечные.

Цели устанавливаются на основе принятой системы ценно­стей. В этом смысле ценности первичны, цели – вторичны. Речь идет о том, что выбирается в качестве приоритета, – прибыль или удовлетворение потребностей других людей, т. е. ориенти­ровка на себя или на общество. Выше об этом уже говорилось. Здесь лишь подчеркнем, что это важная посылка для определе­ния миссии организации.

Эффективность целеполагания определяется как отдача, которая приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Но цель обычно бывает не одна. Как правило, действительность вынуждает стремиться достигать множество целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, именуемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к последним выступают как средства^[[5]].

Эффективное планирование требует соблюдения опреде­ленных принципов:

1. участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);
2. непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
3. преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с уче­том выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составле­ния планов в будущем;
4. гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
5. согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаи­мосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;
6. экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были мень­ше эффекта, приносимого его выполнением;
7. создание необходимых условий для выполнения плана^[[6]].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

2.2. Организация

Важной функцией управления является функция орга­низации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы^[[7]].

Организация как функция менеджмента реализуется через:

1. административно-оперативное управление: определение структуры предприятия; распределение функций между подразделениями; установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;
2. оперативное управление: периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми; корректировка результатов.