Файл: Основные функции в менеджмента.pdf

В основу создания всех систем контроля должны быть по­ложены следующие основные требования (критерии)^[[26]]:

1. эффективность контроля. Определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с об­наружением выявленных в процессе контроля недостатков; со­кращение расходов на контроль, затрат на персонал и техни­ку контроля);
2. влияние на людей. Выясняется, вызывает ли применяемая технология контроля у работников положительные или негатив­ные, стрессовые реакции (демотивацию труда);
3. выполнение задач контроля. Контроль должен опреде­лить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
4. определение границ контроля. Контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений; проверяемые отрезки должны позволять выявить отклонения на самой ранней стадии.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к дос­тижению поставленных целей, что может вести к выдаче иска­женной информации.

Организация контроля является одной из самых сложных задач современного менеджмента. Для эффективного его осуще­ствления необходим ряд условий^[[27]]:

• наличие планов: чем более точные, полные и интегри­рованные планы, тем эффективнее может быть осуществлен контроль;
• развитый учет (бухгалтерский, финансовый, управлен­ческий);
• отлаженная информационная система.

Точная, своевременная и адресная информация — основа эффективного контроля; организационная структура с четко оп­ределенной ответственностью руководителей сфер деятельнос­ти, производственных и управленческих подразделений, долж­ностных лиц.

Функция контроля не является конечным пунктом всего про­цесса управления организацией. Каждая управленческая функция в какой-то степени определяется другой. Возникает сво­его рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, используется на этапе плани­рования, организации, координации и мотивирования сотрудников. И, наобо­рот, все заложенное в стратегические, тактические и оператив­ные планы, должно быть реализовано в процессе их исполнения и представлено для контроля. Все это, несомненно, должно учи­тываться в практической деятельности каждым руководителем.

Таким образом, контроль вы­ступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функциониро­вание организации (предприятия) и достижение ею намеченных целей как в долго­срочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реаль­ной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдель­ных подразделений, так и всей организации.

2.5 Координация

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Координация – это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация – это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей.

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления^[[28]].

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Координация предполагает также:

1. обеспечение единства и согласованности функций про­цесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
2. обеспечение согласованности между отдельными руко­водителями, сотрудниками;
3. согласование сроков выполнения управленческих функ­ций, работ;
4. обеспечение согласованности в деятельности подразде­лений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
5. коллективную разработку и согласование исполнительны­ми директорами компании основных параметров проекта ее бюдже­та (до детальной проработки бюджетов подразделений);
6. оптимальное разделение труда, распределение обязанно­стей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
7. устранение отклонений системы управления от задан­ных параметров^[[29]].

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

• определения целей – при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;
• планирования – при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;
• организации – при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;
• контроля и регулирования – выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Координацию можно разделить на несколько видов:

1. превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудно­сти и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
2. устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
3. регулирующая, предназначенная для поддержания сис­тем управления и производства в установленных пределах;
4. стимулирующая, повышающая эффективность функ­ционирования систем управления и производства^[[30]].

Для выполнения данной функции используются:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

Принципы функции координации:

1. Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.
2. Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона».

В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

1. Принцип пропорциональности. Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах: «групповое усилие»; «единство действий»; «общая цель». А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации^[[31]]:

• единство команд;
• цепь команд (или скалярная цепь);
• интервал управления.

Координация по­могает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объеди­нения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом.

Единство команд как слишком жесткое в последнее время подвергается критике. Но тем не менее этот принцип по возможности сохраняется, так как при его нарушении возникают конфликты.

Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.

Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Не только совокупность всех функций управления, но и каждая функция в отдельности, имеет огромное значение, которое невозможно переоценить в управлении системой любой социально экономической формации. В достижении поставленных целей и задач организации, необходимо грамотное использование всех функций управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с.
2. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 203 с.
4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Центр, 2008 г.
5. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 262 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2005. – 421 с.
7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. – 354 с.
8. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. – И85 ^М-^: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. – 264 с.
9. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008. – 240 с.
10. Основы менеджмента: Элек­тронное учебное пособие / Васецкий А. А. Тарасов Н.А. Яновский В.В.; Под ред. Яновского ВВ. - СПБ, СЗАГС, 2007.
11. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с.
12. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 2004. – 522 с.
13. https://www.wikipedia.org