Файл: Сетевая форма организации бизнеса ПАО «МАГНИТ».pdf

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

- Директор по закупкам;

- Директор по развитию;

- Директор по ревизионной и юридической работе;

- Директор по маркетингу;

- Директор по управлению кадрами;

- Финансовый директор.

Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании.

Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).

Директор по маркетингу должен знать:

- методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции;

- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

- законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка;

- организацию рекламного дела;

- стандарты и технические условия на продукцию компании;

- организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции;

- способы и методы работы с дилерами, СМИ;

- порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии;

- перспективы развития компании;

- основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, её отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;

- компьютерные технологии и операционные системы;

- основы трудового законодательства;

- условия поставки, хранения и транспортировки продукции;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Следующая фигура управленческого звена, которую мы рассматриваем- это директор по продажам. Директор по продажам подчиняется напрямую Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:

- отдела региональной политики и работы с дилерами;

- складского хозяйства;

- отдела продаж;

- группы офис-секретарей.

Директор закупок, он же руководитель Отдела закупок, относится к категории Руководителей. Он должен знать:

- основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания;

- сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере;

- оптовые и розничные цены на товарные группы из ассортимента Компании, в том числе, цены основных производителей, Поставщиков, а также Компаний-конкурентов;

- методы и порядок закупок продуктов питания;

- требования Компании к качеству товаров;

- порядок расчетов по договорам;

- порядок заключения договоров с Поставщиками и контроля за их выполнением;

- организацию работы складского хозяйства Предприятия, методы планирования, контроля и управления складским запасом.

Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, которое его замещает, а также выполняет поручения Генерального директора.

Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.

На время отсутствия Начальника Отдела закупок (отпуск, командировка, болезнь, пр.) его функциональные обязанности исполняет назначенный Коммерческим директором участник руководящего звена.

Структура управления рассматриваемой нами торговой сети явно выраженная и имеет общепринятую характеристику как централизованная.

Основными преимуществами системы с централизованной структурой можно обозначить следующие:

Прежде всего - это высокие способности мобилизации. Поскольку в централизованной системе решение, которое принято на высоком уровне, является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение более сложных задач, требующих быстрой и сильной реакции, к примеру, на отражение агрессивных выпадов со стороны внешних факторов, или решение в короткие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

Небольшой промежуток времени для реакции на воздействия (внутренние или внешние). Как правило, это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, который принимает конечные решения, которые обязательны для всех подсистем. Есть одно «но». В случае, когда число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, уже увеличивается, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносятся свои «помехи» и информация хотя бы в малой части искажается. По этой причине, дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи неправильных или просто бестолковых команд. Можно утверждать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимых «помех» можно, применив компьютерные информационные системы.

В рассматриваемой нами системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий всех более низких уровней). В иерархической системе создается потенциальная возможность глобальной оптимизации системой управления в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто с ним поспорит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система препятствует, в общем случае, попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется – это демократия в условиях развитого общества. 

Помимо положительных черт существующей системы управления торговой сетью «Магнит», существуют и относительные недостатки централизованных структур. В целом – это, прежде всего, недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

К примеру, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется «убедить» в необходимости этого центральное звено системы, которое зачастую уверено, что именно оно владеет самой полной информацией и пониманием всех проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свои информационные «помехи», и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (а по мнению многих - перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

Наш анализ системы управления торговой сетью был бы неполным, не рассмотри мы систему управления отдельно взятым торговым объектом - отдельно взятым торговым объектом, магазином «Магнит».

В магазине «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора. Персонал делится примерно на равные части. Работники выполняют относительно одинаковые действия.

Старший продавец

Директор

товаровед

Продавцы ОН

уборщица

Продавцы-универсалы

Рисунок 1 - Структура аппарата управления магазином

Для функционирования торгового процесса на предприятии в нормальном режиме составляется график выхода на работу персонала.

К примеру: управляющий приходит на работу к 10:00 ч, старший продавец – к 9:30 ч и открывает служебный вход, продавцы приходят к 9:30 ч, чтобы подготовить рабочие места и кассы к предстоящей работе.

основная деятельность предприятия торговли напрямую связана с исполнением различных операций и требует от исполняющих их работников разносторонних знаний и умений. Поэтому в состав персонала магазина входят работники различных категорий (работники низшего, среднего и высшего звена).

Для каждой существующей должности руководством организации составляются и утверждаются полные должностные инструкции, содержащие перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, их прав и этапы ответственности.

К примеру: руководителем среднего звена в магазине является заместитель директора – товаровед. Он:

принимает участие в работе выставок, ярмарок и др. мероприятиях, где происходит знакомство с предприятиями-изготовителями и предлагаемыми ими товарами;

участвует в формировании ассортимента товаров;

организует приемку товаров от поставщика на склады;

руководит работниками;

организует подготовку и заключение договоров поставки товаров с предприятиями-изготовителями;

принимает меры по выполнению договорных обязательств поставщиками;

внешняя среда организации.

Принцип работы торговой сети «Магнита» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно для себя приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные по приемлемым ценам.

В настоящее время магазин вступил в период жесткой конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности магазина на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

Подводя промежуточные результаты проведенного анализа полученных результатов, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

Делая небольшой вывод по данному разделу курсовой работы, анализируя полученные результаты в ходе проведенного исследования факторов влияния на функционирование и развитие торговой сети «Магнит», можно констатировать, что в ходе проведенного анализа выявлены сильные и слабые стороны данного вида бизнеса в современной России. Будущее в развитие данного предприятия видится в расширении товарного ассортимента, снижение прямых и косвенных издержек не только производства, но логистических и торговых операций, приверженность курса на потребителя, удовлетворение его требований к современному сетевому бизнесу как гаранту низкой цены и высокого качества покупаемых им и товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог нашей курсовой работы, следует сделать необходимые выводы и резюме.

Было дано определение, что сетевые организации – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, которые функционируют за счет общей ресурсной базы, в которой, в свою очередь, ключевым является информационный ресурс, и максимально удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности организаций-участников сети. Так, согласно общепринятой классификации сетевых структур выделяется три основные их формы: внутренняя, стабильная и динамическая.

В последние десятилетия вынужденным ответом предприятий во всем мире на усиление конкуренции в мировом масштабе стал отказ от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и продвижение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные, ранее существующие, управленческие пирамиды. Перенесение действующих рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структуры – сетевые организации, в которых ранее существующая последовательность команд иерархической структуры заменяется уже цепочкой заказов на поставку продукции и развитием экономических взаимоотношений с другими компаниями. Что же представляют сетевой бизнес сегодня? Сети – это не что иное совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых корректируется существующими рыночными механизмами вместо, имевших место ранее, командных методов. Рассматриваются они как форма, которая отвечает современным требованиям внешней среды ведения бизнеса. Одновременно с этим эффективность сетевых организаций часто снижается из-за ошибок руководителей при формировании организационных структур, а также в процессе уже управления ими.