Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 103
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
1.1. Современная команда проекта: сущность, характеристики, построение
1.2. Люди в команде проекта: формирование команды и управление трудовыми ресурсами
ГЛАВА 2. УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРОЕКТА И ЛИДЕРСТВО
2.2. Принципы действий управляющего проектов
Если же в проекте участвуют сотрудники разных подразделений, то в ходе проекта его руководитель будет вынужден сталкиваться с руководителями других отделов и департаментов. Например, сотрудник, выделенный на задачу проекта из другого отдела, заболел. Как заставить руководителя отдела заменить его? Ситуация осложнится тем, что и руководители проектов из разных подразделений будут использовать одни и те же ресурсы. Когда все проекты сосредоточены в одном департаменте и все менеджеры проектов числятся в нем, то у них единый начальник, который поможет найти общий язык в случае конфликтов. А менеджеры проектов работают в разных подразделениях и борются за один ресурс. Кто поможет им разрешить конфликт? Например, сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице. И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, менеджер которого работает в другом отделе. Естественно, этот менеджер не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче.
Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном офисе для координации проектов.
В соответствии с законом инициации проектов Бушуева С.Д.: «Команда проекта и его турбулентное окружение составляют систему, в которой существующие взаимосвязи определяют результат проекта».[5] Синергетический эффект командной работы возникает, на основе добровольности и общего согласия, неформального распределение различных ролевых функций, связанных с уровнем специализации и компетентности, необходимых для реализации проекта. Вместе с тем, достоинства командной работы сопряжены с конкуренцией ее членов за ресурсы, влияние, имидж, что может привести к конфликтам.[6] В современном проектном менеджменте существует два основных подхода к формированию команд. Первый основывается на укреплении и развитии команд, образовавшихся естественным образом (team building). Второй - ориентирован на компетентностное обеспечение работ проекта и распределение ролей в команде.[7] Задачей такого подхода является повышение профессионализма в работе команды за счет сочетания ролей всех участников и создание условий бесконфликтного внутрикомандного взаимодействия (см. рис. 1).
Новации, идеи
Генератор
Снабженец Наблюдатель
Навигатор Руководитель
Миротворец Оценщик
Работник
Ресурсы Окружение проекта Работы, проекты
Окружение проекта
Рис. 1. Роли в команде по Белбину
У каждого члена команды есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в недостатки. К примеру, генераторы идей могут предлагать большое число идей, многие из которых нереализуемы. А руководители настолько хотят завершить проект, что зачастую могут представлять незавершенный вариант проекта. Чтобы обеспечить эффективную командную работу необходимо в данной слабо формализованной системе подобрать точные роли для каждого члена команды. На практике при подборе членов команды принцип компетентности сталкивается с принципом ролевого предпочтения. [8]
Принцип компетентности определяет ответственность каждой роли на уровне умений каждого члена команды. [9] Будет отдаваться предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют индивидуальным потребностям исполнителей. Хотя и с временными ролями они могут справляться эффективно.
Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности работы, к нарушению взаимодействия между членами команды. Поэтому, руководитель команды должен при распределении ролей стремиться к равновесию интересов. Компромиссное решение лидера о распределении работ формируется исходя из условий достижения цели. В противном случае команда может не достичь поставленных целей. [10]
В роли лидера должен быть человек с присущими данной роли качествами. Иные уровни ответственности (и роли) могут быть распределены на основе предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При этом легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны членов команды. Управление командами и командообразование являются определяющим условием успешной реализации проектов / программ / портфелей проектов.[11]
1.2. Люди в команде проекта: формирование команды и управление трудовыми ресурсами
В общем случае человеческие ресурсы проекта представляют собой комплекс профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, "веса", связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы - это часть человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.
Персонал представляет собой конкретных индивидуумов, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.
В проекте всегда есть то, что управляется через использование некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается. Чем можно «управлять» в проекте с точки зрения управления процессами?
Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть объектами управления, измеряемыми в основном в количественной форме.
Чем можно управлять в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того либо другого управленческого решения? Иными словами, с позиции менеджмента и «искусства»? Человеческими ресурсами и персоналом, то есть объектами управления, измеряемыми частично - и то в основном в качественной форме.
Отметим, что проектную команду необходимо начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта. В независимости от детализированного содержания проекта поиском людей на основные роли в проектной команде необходимо заниматься как можно раньше. Найти руководителя проекта, планировщика, стоимостного инженера и инженера по управлению рисками, которые обладают достаточной квалификацией и готовы работать на проекте, несмотря на общее сокращение количества проектов, в современной экономической ситуации все еще довольно сложно.
На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, который бы обладал профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом. Методики для работы с HR-рисками практически полностью повторяют стандартные антирисковые мероприятия, подробно описанные в литературе по управлению рисками проекта.
Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды.
Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать 100%-ную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом - кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Если есть возможность - подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры.
Следует также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. С точки зрения закона никакой документ, даже самый юридически сильный, не позволяет держать в проекте кого-либо против его воли. За рубежом факторы, удерживающие персонал в проекте, зафиксированы юридически в контракте с работником: если риски проекта либо упущенная выгода велики, то сотрудник обязан заплатить неустойку.
Правовые нормы законодательства России в настоящее время пока не обеспечивают полноценной защиты проектной деятельности, вследствие чего юридически обезопасить проект от рисков, связанных с потерей членов команды, сложно. В нашей стране в основном распространено «понятийное» взаимодействие. Конечно, если просто оговорить с ключевыми работниками условия выхода, то это не приведет к значительному сокращению рисков, но, с другой стороны, не следует пренебрегать факторами личной ответственности, вовлеченности и верности данному слову. Они зачастую работают не хуже жестких юридических контрактов.
Риски, которые связаны с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Например, если известно, что команда проекта молодая и не обладает 100%-ной компетенцией или достаточным опытом, то с самого начала нужно рассчитать финансовые и временные затраты и риски на обучение и развитие персонала и обсудить их вместе с заказчиком и спонсором проекта. Разумеется, квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов.[12]
Зачастую потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. По статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40% реально существующих условий контракта. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или к развалу команды.
С целью понижения степени указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменно зафиксировать достигнутые договоренности. Не учитывая тот факт, что проект существенно изменяется во времени, важно закрепить ключевые договоренности и то, что должно остаться незыблемым и постоянным, например принципы принятия управленческих решений, финансовые и организационные роли, иерархическую модель проекта, его базовые финансовые и временные рамки. В результате можно в несколько раз снизить неудовлетворенность участников относительно того, что будет происходить в проекте. Но нет необходимости фиксировать на бумаге то, в чем нет уверенности, так как руководитель будет обязан строго выполнять договоренности, достигнутые и зафиксированные с командой на этапе входа в проект. Вред от осуществления риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того, чтобы удержать действующую команду. Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно.
На данный момент в значительном количестве крупных отечественных организаций уже сложился определенный социальный статус управляющего проектами и участников команды, но, к сожалению, далеко не все работодатели осознают, что проект - это достаточно жестко ограниченное по времени событие, и дальнейшая судьба его участников не всегда ясна.
С целью эффективной работы команда должна чувствовать - что бы ни случилось, она защищена. Здесь срабатывают три ключевых фактора - прозрачность, честность и своевременность. Реализовывая такие факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.[13]
Отдельно хотелось бы поговорить о столь популярных сейчас командообразующих тренингах и семинарах. Удержать и объединить людей помогают не столько специальные тренинги, сколько осознанные, ответственные действия руководителя. Как показывает практика, командообразующие мероприятия, которые выполняют внешние тренеры или консультанты, являются, как правило, вспомогательным этапом формирования и укрепления той команды, которая создана руководителем. Командные тренинги могут открыть новое качество команды, но не создать ее. Для объединения специалистов в команду лучше всего на ранних стадиях проекта (еще до найма) познакомить финальных кандидатов не только с его руководителем, но и со всеми его участниками.