Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 112
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
1.1. Современная команда проекта: сущность, характеристики, построение
1.2. Люди в команде проекта: формирование команды и управление трудовыми ресурсами
ГЛАВА 2. УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРОЕКТА И ЛИДЕРСТВО
2.2. Принципы действий управляющего проектов
ВВЕДЕНИЕ
Проект – форма практической реализации идей, исследований и разработок, которая позволяет внедрить научно – технологические достижения в практику, это системный процесс создания и использования (эксплуатации) нового объекта, улучшение, преобразование, реконструкция, расширение или какое-либо изменение действующего.
Творческая предпринимательская деятельность, направленная на создание нового, на совершенствование имеющегося, на изменения, преобразования и улучшения в различных областях народного хозяйства, требует современных методов организации управления этими процессами, которые изучает дисциплина «Управление проектами».
Управление проектами выделилось в самостоятельную дисциплину относительно недавно, хотя ее теоретические предпосылки формировались в течение длительного времени. А реальное использование новой для России концепции так называемого «проектного управления», началось только около 15 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики.
Толкование слова «проект» в западной практике шире, чем на постсоветском пространстве. Проект – это все, что задумывается или планируется; проекты – это то, что меняет наш мир: строительство какого-либо объекта, создание новой организации, шоу-программа и т.д. Все это требует ряда организационных мероприятий, которые пока не проведены. Необходима конкурентная среда в разработке, оценке и экспертизе проектов.
Для того чтобы весь жизненный цикл проекта, все его стадии в течение этого цикла прошли достаточно успешно, им (проектом) нужно эффективно управлять, требуется хорошо организованное взаимодействие исполнителей. Все это обуславливает актуальность рассматриваемой в курсовой работе темы – «Команда проекта и персонал проекта».
Цель данной работы заключается в комплексном исследовании одного из главных понятий управления проектом – трудовых ресурсов (команды и персонала). Вследствие этого, для раскрытия темы и достижения вышеозначенной цели, необходимо решить следующие задачи. Перечислим их:
1. Исследовать офис управления проектами и проектные команды. Для чего необходимо:
- рассмотреть современную команду проекта: ее сущность, характеристики и построение,
- изучить персонал в команде проекта в части управления трудовыми ресурсами и взаимоотношений.
2) Исследовать фигуру управляющего проекта и лидерство в рамках проекта. Для чего следует:
- охарактеризовать управляющего проекта в части его задач и ответственности,
- проанализировать принципы действий управляющего проектов,
- представить основы лидерства в проектах.
Объектом данной работы является сфера управления проектами в целом и организация работы над проектом в частности, а предметом - команда и персонал проекта как одно из главных понятий управления проектами.
Методологической основой настоящего исследования являются общенаучные и частно-научные способы познания: диалектический, системный, функциональный, сравнительный, анализ и другие методы исследования. Теоретическая и эмпирическая основа исследования включает в себя труды различных специалистов данной области – как отечественных, так и зарубежных.
В силу вышеозначенного, можно резюмировать следующее - структурное строение данной работы будет представлять собой две главы, каждая из них подробно ответит на поставленный перед нею вопрос.
В рамках данной курсовой работы и будут представлены ответы в виде теоретического и практического материала, а также предложены рисунки.
По мере написания данной работы автором будут применяться различные источники, которые при окончании написания будут перечислены. Помимо этого, при окончании написания данной работы, материал будет подытожен и представлен в виде определенных обобщающих выводов.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
1.1. Современная команда проекта: сущность, характеристики, построение
Для успешного и эффективного управления портфелем проектов необходимо решить организационные задачи. Для решения этих задач практически всегда создается контрольно-координационный орган, который обычно называется «офис управления проектами» (далее – ОУП) или «проектный офис».
Понятие «проектный офис» (Project Office) в западных странах по обыкновению применяют с целью обозначения команды управления отдельным крупным проектом. Каждый крупный проект имеет свой «офис», члены которого управляют проектом. В противоположность проектному офису «офис управления проектами» (Project Management Office) обозначает структуру, которая отвечает за управление проектами. В русском языке оба термина часто используются для обозначения офиса управления проектами.
Как отмечает Г. Дитхелм в своей книге «Управление проектами»: «под формированием и созданием команды в общем случае подразумевается процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), который дает возможность эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал согласно стратегическим целям данной группы (команды)».[1]
Команда в таком случае определяется как группа людей, которые способны взаимодополнить и взаимозаменить друг друга в ходе достижения поставленных целей. Условно можно определить 4 вида команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном либо неявном виде в практической деятельности компаний:
1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации либо делают работу, которая ранее не осуществлялась. Команды проекта (проектные команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, определяющийся сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.
2. Команды (группы), имеющие дело с проблемами, целями и задачами в компании через анализ, контроль и рекомендации (к подобным командам можно отнести команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества).
3. Команды (группы), не являющиеся специальными, а составляющие постоянную часть организационного развития и осуществляющие процесс производства и выполнения повторяющихся работ (к таким командам можно отнести производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы)).
4. Команды многоисполнительской управленческой природы. Такие команды по обыкновению формируются на высших уровнях управления компанией и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.
В оргструктуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере 3 типа проектных команд. Как то:
1. Команда проекта (далее – КП) представляет собой организационную структуру, которая создается на период осуществления всего проекта или одной из фаз его жизненного цикла. Задача руководства КП заключается в выработке политики и утверждении стратегии проекта ради достижения его целей. В команду входят лица, которые представляют интересы различных участников проекта.
2. Команда управления проектом (КУП) представляет собой организационную структуру, которая включает в себя тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе – представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задача КУП заключается в исполнении всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
3. Команда менеджмента проекта (далее - КМП) представляет собой организационную структуру, которая возглавляется управляющим (главным менеджером) проекта и создается на период осуществления всего проекта либо его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и прочие функции управления проектом. Среди главных задач КМП следует выделить следующие - осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.
Сложность создания и развития эффективной команды проекта связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.
1. С позиции системного подхода: команда проекта представляет собой субъект управления касательно процессам и объектам управления (субъект - объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями.[2]
2. С позиции психологического подхода: команда проекта - это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект - субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП. [3]
3. С позиции проектного подхода: КМП представляет собой сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта.[4]
С другой стороны, КМП это основа любой технологии управления проектом и является интегрированным комплексом разнородных элементов. Приведенный ниже неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП, которые следует не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта, показывает сложность задачи формирования и создания того либо другого типа команды в проекте.
Тем не менее основная проблема при создании КМП не столько в трех ее сущностях, в количестве и качестве элементов, а в том, что весь данный комплекс элементов должен функционировать согласованно и целенаправленно. При этом выделить приоритеты из такой совокупности затруднительно в силу того, что для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Вследствие данных обстоятельств при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые давали бы возможность проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи.
Особым образом необходимо принимать в расчет при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект необходимо создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. КМП - это один сложный инструмент, поэтому каждый раз его необходимо настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.
Период существования команды всегда связан с началом и окончанием проекта. В силу этого выделяют 5 стадий существования команды:
1) образование. На данном этапе члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
2) интенсивное формирование - после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
3) нормализация деятельности. Данная стадия включает следующее - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
4) исполнение планов по выполнению проекта - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
5) трансформация команды или ее расформирование - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).
На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и зачастую команды «разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее.
Взаимоотношения участников проекта. Одним из факторов, определяющим выбор организационной модели, является состав и структура проектной команды. Если в команде сотрудники только одного подразделения (в случае если проекты выполняются в рамках одного департамента), то руководитель проекта всегда может разрешить конфликты с командой или с другими руководителями, обратившись к функциональному руководителю.