Файл: Команда проекта, роли членов команды.pdf

Необходимо отметить, что стиль управления руководителя проекта может быть любым. Универсальных рекомендаций здесь не существует. Авторитарный менеджер наберет свою команду, которая будет работать с ним как с авторитарным лидером. Демократичный создаст свою совсем иную команду, которая может оказаться не менее эффективной. Как правило, атмосфера доверия бывает обусловлена либо однозначными приемами управления, либо его однозначными реакциями на то или иное событие. Персонал можно потерять, например, если в команде изначально были установлены демократичные отношения, а при осложнениях в проекте руководитель начал вести себя авторитарно. Последовательные действия руководителя создадут адекватное эмоциональное поле проекта, что позволит людям оставаться в команде практически при любых внешних негативных событиях.

Важным фактором представляется система материального вознаграждения. Часть заработной платы сотрудников проектной группы, по крайней мере ее основных участников, необходимо привязать к этапам выполнения проекта, изначально разработав систему стимулирования труда и распределения бонусной части. В долгосрочном проекте обязательно найдутся ключевые точки, по достижению которых заказчик будет оплачивать работу проектной команды. С другой стороны, следует избегать излишнего перекоса в сторону увеличения переменной части заработной платы. Фиксированная часть должна составлять не менее 40% от общего годового дохода сотрудника.

Еще одна особенность - обеспечение лояльности персонала как к самому проекту, так и к компании в целом. Она зависит не только от материального фактора. Есть люди, которые активно разделяют систему ценностей проекта и компании, воспринимают процесс и проект как дело своей жизни, а есть просто исполнители, наемные менеджеры. Жизненная позиция и тех, и других имеет право на существование и совершенно бессмысленно критиковать какую-либо из них. Вопрос лояльности - это, скорее, вопрос внутренней коммуникации, т. е. изначальной презентации результативности работы каждого из участников проекта. Об этом руководителю проекта необходимо задуматься на ранних стадиях, иначе сложно будет противодействовать банальному переманиванию специалистов.

Как замечает М.Ньюэлл: «все инструменты управления персоналом связаны с каналами коммуникации».^[14] Успех проекта значительно зависит от скорости принятия управленческих решений в команде. Чтобы быстро и своевременно оповещать о данных решениях всех заинтересованных сотрудников, необходимо осуществить распределение ролей в рамках проекта. В том случае, если все каналы связи и взаимодействия замкнутся на руководителе, то вероятность того, что произойдет потеря информации, составляет 95%. Вследствие данных обстоятельств необходимо создать внутригрупповые, горизонтальные каналы коммуникации. Конечно, большая или средняя группа будет сама пытаться выстроить такие межличностные взаимодействия, но вероятность успеха возрастет, если этот процесс будет поддерживаться руководителем проекта.

---

В случае объемного портфеля высококлассные профессионалы вынуждены принимать участие во многих проектах, что существенно усложняет организацию их работы и снижает производительность труда. Избежать серьезных сложностей возможно, правильно рассчитав и распределив загруженность персонала. Это удобно делать в системе управления проектами на базе программного обеспечения.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРОЕКТА И ЛИДЕРСТВО

2.1. Управляющий проекта

В любом известном бизнес-стандарте по управлению проектами есть определение руководителя проекта. Но российская действительность коренным образом отличается от описанного и рекомендованного в тех или иных книгах, а вот судьба проекта напрямую зависит от того, какую роль в нем играет руководитель. Рассмотрим несколько типичных подходов отечественной практики к выбору и подготовке руководителей проектов.

Иногда для придания значительности главой проекта назначают статусное лицо. Назначение такого руководителя, как правило, носит политический характер, реально проектом управляет специалист, который находится в тени.

Зачастую осваивая новую территорию, руководящий состав предприятия понимает, что без сильного административного ресурса работать в регионе будет сложно. Руководителем проекта назначают человека, который знаком, например, с губернатором. Административный канал коммуникации в этом случае будет организован, но профессионально управлять такой руководитель вряд ли сможет, поскольку у него другая миссия, а возглавлять проект должен кто-то еще.

Руководитель-контролер «правильного» использования ресурсов проекта. Когда бизнес развивается, важно, чтобы кто-либо следил за ресурсами.

Достаточно частая и позитивная роль руководителя-«координатор» всех действий участников проекта ради достижения результата. Он может быть статусным лицом, особенно если изначально его представляют заказчику как специалиста, имеющего серьезный профессиональный опыт.^[15] Однако не исключено, что он может обладать, например, какими-то административными ресурсами, если долго работает в регионе или успел эти ресурсы создать.

«Эксперт в своей области» представляет собой носителя уникальных знаний и компетенций, необходимых для реализации проекта, кажется заказчику хорошим кандидатом на роль руководителя. Но когда происходит подмена одного понятия другим, для проекта это может оказаться губительным.

---

Несомненно, это далеко не все типы руководителей проектов. Иногда случаются такие сочетания или ограничения того или иного обозначенного типажа, что говорить о каком-либо едином стандартном подходе невозможно. Звучит парадоксально, но руководитель проекта - не есть часть команды. У него принципиально другое отношение к проекту и участникам, другие взаимоотношения со спонсорами, подрядчиками и т. д.

Опираясь на труды Э.А. Уткина и В.П. Кравченко, перечислим задачи руководителя проекта, исходя из этапа проекта:^[16]

1) Этап инициации проекта:

• Достижение согласованного понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта.
• Определение основных участников проекта, их интересов, ожиданий, влияния и ответственности.
• Определение условий реализации проекта, внешних и внутренних ограничений, рисков.
• Согласование своих полномочий и ответственности.
• Определение принципов организации проекта и процедур взаимодействия.
• Принятие решения: стоп/вперед.

2) Этап планирования:

• Вовлечение основных участников проекта в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые параметры.
• Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребностей в ресурсах с заказчиком и основными участниками проекта.
• Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов в проект.
• Согласование ответственности основных участников за результаты.
• Подготовка презентации проекта перед потенциальным инвестором.

3) Этап организации исполнения и контроля:

• Управление командой проекта.
• Управление маркетингом продукта.
• Контроль за привлечением финансирования.
• Организация поиска и обеспечение необходимой информацией.
• Защита интеллектуальной собственности.

4) Этап завершения проекта:

• Провести совещание для получения обратной связи с клиентами и спонсором и/или другими заинтересованными сторонами.
• Еще раз проговорить обязательства, проконтролировать ресурсы, проверить, получили ли удовлетворение заинтересованные стороны.
• Провести совещание команды для формулирования извлеченных уроков.
• Каковы были Цели/задачи, каковы истинные/описанные сданные продукты, какие уроки извлекли члены команды, как выполнены графики, сметы.
• Составить документ о завершении проекта.
• Составить краткое резюме, все отчеты по отклонениям, извлеченные уроки, положить в банк знаний по проектам.

---

Ответственность и полномочия руководителя проекта. Способ организации работы над проектами зависит от видения роли руководителя проекта. Как уже было нами отмечено, это может быть координатор, отвечающий за отчетность по проекту и ход процесса, но не за результат. Или это может быть человек, несущий полную ответственность за результаты, в том числе финансовую. Если не обременять руководителя проекта ответственностью за результат, то ему можно и не предоставлять существенных полномочий по управлению выделенными ему ресурсами. В таком случае он будет вынужден постоянно согласовывать привлечение специалистов с их руководителями, затраты — с финансистами, а также координировать работу между подразделениями.

И наоборот, чем больше ответственность руководителя проекта, тем шире набор передаваемых ему управленческих инструментов и тем больше полномочий ему предоставляется. На время реализации проекта ему могут выделить сотрудников в прямое подчинение, передать полномочия на осуществление затрат в рамках бюджета проекта, позволить распределять мотивационный фонд и даже штрафовать членов своей команды.

Чтобы найти руководителя проекта, нужно четко понимать его роль и миссию. Любой специалист по привлечению персонала знает, что статусного и умного специалиста сложно найти менее чем за 4-6 месяцев, даже в условиях глобального финансового кризиса. Это вполне адекватный срок, если процесс инициации стартует заблаговременно. Имеет смысл отнестись к подбору команды как к самостоятельному проекту со всеми его традиционными этапами.

В случае когда компания, занимающаяся функциональной деятельностью, собирается построить новый цех завода, будущих участников проекта она может найти внутри предприятия через оценку компетенций персонала и его дообучение. Международные тестовые методики оценки персонала позволяют изучить квалификацию и разнообразные качества человека. На нашем отечественном рынке в настоящее время имеется достаточное количество компаний, которые умеют это делать весьма профессионально.

С целью реализации международного проекта либо проекта государственного масштаба вполне допустимо привлекать экспатов. Если раньше стоимость сотрудников, работающих в нашей стране и за рубежом, отличалась в разы, то сейчас она вышла приблизительно на один уровень. Найти подходящего кандидата можно также в национальных и международных ассоциациях управления проектами и прочих сообществах профессионалов.^[17]

---

Еще один источник - смежные области промышленности и производства. Здесь можно получить совершенно неожиданных, очень квалифицированных и инновационных людей для бизнеса. Для них работа в иной сфере может оказаться новым этапом развития личной карьеры и повышения профессионализма. Достаточно лишь присмотреться к тому, какие успехи были достигнуты в смежных областях и кто их реализовывал.

Если найти руководителя невозможно, то нужно его «создать».^[18] Для этого необходимо составить профиль компетенций будущего руководителя проекта. После этого следует провести оценку кандидатов внутренними силами (если они есть) или привлечь сторонние организации или специалистов по ассесменту, в результате чего выявить сотрудников, соответствующих требуемому уровню компетенции, и тех, кто может его быстро повысить. Далее для сформированной группы кандидатов, основываясь на проведенной оценке их потенциала, нужно составить план обучения кандидатов.

Вероятность потери сотрудников, прошедших обучение, в несколько раз увеличивается. Но защититься от этого риска позволит заключение договоров, которые предусмотрены в трудовом законодательстве Российской Федерации.

Повторная оценка на соответствие профилю компетенций поможет выбрать лидеров, наиболее удовлетворяющих этим требованиям. В качестве стажировки для них будет полезна работа помощниками руководителей действующих проектов.

В заключение следует отметить, что управление персоналом в проекте необходимо рассматривать как неотъемлемую часть управления проектом и мероприятия в рамках управления персоналом следует планировать, реализовывать и адаптировать под текущую ситуацию на протяжении всего проекта.

В заключение данного параграфа отметим следующее:

если компании удается стандартизировать процессы управления проектами, то для управления ими ей потребуются не руководители проектов, а администраторы. При строгой стандартизации нет управления как такового: планирование проекта не требуется (оно заменено выбором одного из шаблонных вариантов), необходим только контроль за ходом проекта и эскалация возникающих проблем на уровень руководителя, контролирующего ход выполнения портфеля проектов.

Задачи системы управления типовыми проектами — убедиться, что на старте проекта был использован необходимый шаблон, и обеспечить регулярный сбор отчетности и оперативную эскалацию проблем в случае серьезных отклонений от плана проекта. Вследствие этого кроме стандартизации проектных документов необходимо сделать акцент на регламенте отчетности и правилах эскалации проблем.

---