Файл: Команда проекта, роли членов команды.pdf

Рассмотрим, какие качества наиболее важны для того, чтобы руководитель проекта был эффективным лидером:

Создатель общего видения. Эффективный лидер проекта достаточно часто описывается как обладатель видения того, куда идти и возможности управлять им. Подобного рода люди преуспевают при изменениях и могут достичь новых рубежей. Однажды было сказано, что лидер - это тот, кто «превозносит, предоставляет смысл существования, видение и дух к изменениям». Видящие лидеры предоставляют людям возможность почувствовать свою значимость в проекте. Они дают людям возможность ощутить видение - они предоставляют возможность создать свое видение, изучить его влияние на работу и жизнь и представить свое будущее в качестве части организации.

Хороший коммуникатор. Способность к общению с людьми на разных уровнях достаточно часто определяется как второй наиболее важный навык руководителей и членов команды. Лидерство в проекте заключается в четком сообщении целей, ответственности, производительности, ожиданий и отзывов.

Открытость и прямота имеют большое значение. Лидер проекта также является нитью ко всей организации. Лидер должен обладать способностью эффективно обговаривать и использовать навыки убеждения в случае необходимости с целью обеспечения успеха как команды, так и проекта. С помощью эффективного общения руководители проектов поддерживают индивидуальные и командные достижения посредством создания нормативов достижения результатов и карьерного роста членов команды.

Прямота. Одной из наиболее важных вещей, которые лидер проекта должен помнить, заключается в том, что его действия, а не слова, устанавливают способ действия команды. Хорошие отношения требуют преданности и демонстрации профессиональной этики. Создание стандартов поведения и следование им, а также поощрение тех, кто воплощает данное на практике - это ответственность лидеров проекта. Лидерство, мотивируемое собственными интересами, не будет на благо команде. Лидерство, основанное на честности, представляет собой набор ценностей, которые разделяют другие, поведения, соответствующего ценностям и преданности, а также честности с самим собой и членами команды. Иначе говоря, лидеры поступают в соответствии с убеждениями, провозглашаемыми принципами, и этот процесс заслуживает доверия.

Энтузиазм. Лидеры, обладающие энтузиазмом, быстры и обладают характером человека, выполняющего все, над чем он работает. Практически каждый человек стремимся следовать подобным людям, которые обладают таким характером, а не тем, у которых 200 причин, почему что-то не должно быть выполнено. Лидеры-энтузиасты преданы своим целям и выражают данную преданность посредством оптимизма. Лидерство появляется тогда, когда кто-то выражает настолько объемную преданность к проекту, что другие хотят разделить его оптимистичные ожидания. Энтузиазм заразителен, и эффективные лидеры знают это.

---

Сопереживание. В чем разница между симпатией и эмпатией? Хотя слова схожи, на самом деле они являются несовместимыми. В случае симпатии субъект главным образом поглощен своими чувствами, и они проецируются на объект, при этом не особо волнует реальность и истина особого опыта объекта. Сопереживание, или эмпатия, с другой стороны, предполагает существование объекта в качестве отдельного индивидуума, награжденного своими чувствами, идеями и эмоциональной историей. Хорошо, когда руководитель проекта понимает, что у сотрудников есть еще своя жизнь помимо их работы.

Компетенция. Проще говоря, для того, чтобы поверить другому, человек должен быть уверен в том, что он знает, что делать. Компетенция не обязательно означает технические знания лидера относительно технологий бизнеса. В силу того, что управление проектами считается отдельной областью, лидеры выбираются в соответствии с их способностями управлять другими, чем их технический опыт? Наиболее явным признаком компетенции является наличие нескольких успешно завершенных проектов. Опыт в лидерстве является другой областью компетенции. Лидеры, которые хотят считаться компетентными, должны уметь бросать вызов, вдохновлять, воодушевлять, моделировать и стимулировать.

Способность поручать задания. Доверие является важным элементом в отношениях между лидером и его командой. Индивидуум демонстрирует свое доверие через действия - как часто он контролирует и проверяет их работу, насколько вовлечены сотрудники и как часто он докладывает им. Индивидуумы, которые не умеют доверять другим людям, достаточно часто не преуспевают в качестве лидера и остаются микроруководителями, либо же им приходится делать все самим. Одна интересная перспектива заключается в мысли о том, что хороший лидер должен быть немного ленивым.

Спокойствие под давлением. В идеальном мире проекты были бы предоставлены в срок, в пределах бюджета и без каких-либо проблем либо препятствий. Однако мы живем не в идеальном мире - проекты встречают проблемы. Храбрый лидер может справиться с ними одним движением. В том случае, когда лидеры встречают стрессовую ситуацию, им она кажется интересной, они чувствуют свое влияние на результат и видят возможности. В случае возникновения неуверенности и хаоса изменений, лидеры восстают и создают новое видение будущего, что ставит проект обратно на ноги. Следует всегда помнить - не стоит показывать, что тяжело.

---

Навыки создания команды. Создатель команды в первую очередь является сильной личностью, которая предоставляет фундамент с целью построения команды и ее общности ради достижения общей цели. Для того, чтобы команда развивалась из простой группы незнакомцев до единой сплоченной единицы, лидер должен понимать процесс и динамику, необходимые для преобразования. Он также должен знать соответствующий стиль руководства, который следует использовать на каждом этапе развития команды. Лидер всегда должен иметь представление о том, что существуют различные стили членов команды и как извлечь из этого максимум выгоды в необходимое время и в случае возникновения проблемы.

Навыки решения проблем. Хотя эффективные лидеры должны разделять ответственность решения проблем с командой, по обыкновению от них ожидаются отличные навыки решения проблем. Они обладают свежим, креативным подходом к текущим возможностям и меньше заботятся о том, как они были исполнены другими.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа была посвящена теме «Команда проекта и персонал проекта», вследствие этого целью данной работы являлось комплексное исследование одного из главных понятий управления проектом – трудовых ресурсов (команды и персонала). Цель, поставленная в начале работы, была достигнута посредством решения вышеозначенных задач. Основываясь на трудах специалистов были изучены и проанализированы все аспекты, касающиеся главного вопроса данной работы. В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:

С целью успешной реализации проекта немаловажным значением обладает эффективная команда проекта, которая возглавляется управляющим проекта (руководителем или проект-менеджером), от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) в первую очередь зависит результат управления проектом.

Команда проекта представляет собой некий комплекс отдельных лиц (участников проекта), которые были привлечены с целью выполнения работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема имеет своей целью руководство и координацию деятельности команды проекта, и применяет для этого следующее: стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

---

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, главным образом зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы:

1. Основной фактор, который определяет успех проекта, - это команда менеджмента проекта.

2. Основа успешной командой, в которую интегрируются все прочие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, заключается в организационной и профессиональной культуре проектного менеджмента.

3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура команды проекта определяется посредством системы ценностей, ментальности и соответствующим им командным и индивидуальным образом действий.

4. Формирование и дальнейшее успешное развитие команды проекта осуществляется через специфические технологии интеграции (которые включают в себя различные методы, средства и инструменты из разных сфер деятельности) как членов команды внутри ее самой, так и по развитию команды в интегрированном пространстве проекта.

5. В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы к самой команде (ее компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя.

В заключение отметим, что функциональные обязанности лидера проекта и членов команды проекта заключаются в следующем:

Лидер проекта: организует командную работу для создания и выполнения плана, является связующим звеном между заказчиком/спонсором/инвестором и проектом, а также осуществляет текущий контроль над ходом проекта.

Член команды: добивается своевременного выполнения своей части., поддерживает связь с командой по всем вопросам, осуществляет текущий контроль над ходом своей части.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бабарико В.Д., Велесько Е.И., Илюкович А.А. Управление проектами. Методы и средства достижения цели. – М.: Сирин, 2011.
2. Безкоровайный В.П., Воропаев В.И., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. - М.: Территория будущего, 2013.
3. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. - М.: Речь, 2013.
4. Бондарь В.И. Проявление закона Кошкина К.В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. – М.: Магистр, 2009.
5. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. – М.: Статут, 2010.
6. Бузыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом. – М.: Дашков и К, 2013.
7. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управлении проектами. – М.: Новый мир, 2014.
8. Вайсман В.А.Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С.Д. Бушуева. – М.: Проспект, 2011.
9. Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами. – М.: Альпина паблишерз, 2012.
10. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес – Пресса, 2013.
11. Заренков В.А. Управление проектами. – М.: Эксмо, 2014.
12. Иванец В.К., Резниченко В.С., Богданов А.В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. – М.: Речь, 2011.
13. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2013.
14. Кук Х. С., Тейт К. Управление проектами. – М.: Волтерс Клувер, 2014.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольденрогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2012.
16. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. – СПб: Питер, 2010.
17. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Прогресс, 2013.
18. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. – М.: Профобразование, 2012.
19. Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. – СПб: Питер, 2013.
20. О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. – М.: Норма, 2012.
21. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. — М.: Прогресс, 2010.
22. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Велби, 2013.
23. Управление проектами (справочник для профессионалов). – М.: Истина, 2014.
24. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Харвест, 2012.
25. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. – М.: Экзамен, 2011.

---

1. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес – Пресса, 2013. – С. 67. ↑

2. Безкоровайный В.П., Воропаев В.И., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. - М.: Территория будущего, 2013. – С. 89. ↑

3. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. – М.: Новый мир, 2014. – С. 218. ↑

4. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. – СПб: Питер, 2010. – С. 28. ↑

5. Вайсман В.А.Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С.Д. Бушуева. – М.: Проспект, 2011. – С. 13. ↑

6. Бондарь В.И. Проявление закона Кошкина К.В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. – М.: Магистр, 2009. – С. 110. ↑

7. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. - М.: Речь, 2013. – С 190. ↑

8. Бабарико В.Д., Велесько Е.И., Илюкович А.А. Управление проектами. Методы и средства достижения цели. – М.: Сирин, 2011. – С. 102. ↑

9. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. - М.: Речь, 2013. – С 183. ↑

10. Бондарь В.И. Проявление закона Кошкина К.В. в безнадежных проектах: признаки, свойства, результаты. – М.: Магистр, 2009. – С. 110. ↑

11. Вайсман В.А.Теория проектно-ориентированного управления: обоснование закона С.Д. Бушуева. – М.: Проспект, 2011. – С. 16. ↑

12. Управление проектами (справочник для профессионалов). – М.: Истина, 2014. – С. 66. ↑

13. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Велби, 2013. – С. 108. ↑

14. Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. – СПб: Питер, 2013. – С. 115. ↑

15. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Харвест, 2012. – С. 110. ↑

16. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. – М.: Экзамен, 2011. – С.82. ↑

17. Заренков В.А. Управление проектами. – М.: Эксмо, 2014. – С. 74. ↑

18. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2013. – С. 154. ↑

19. Иванец В.К., Резниченко В.С., Богданов А.В. Управление проектами и предприятиями в строительстве. – М.: Речь, 2011. – С. 163. ↑

20. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольденрогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 468. ↑

21. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Прогресс, 2013. – С. 112. ↑

22. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. – М.: Профобразование, 2012. – С. 93. ↑

23. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Прогресс, 2013. – С. 198. ↑

24. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. — М.: Прогресс, 2010. – С. 132. ↑

25. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. – М.: Статут, 2010. – С. 117. ↑

26. Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами. – М.: Альпина паблишерз, 2012. – С. 201. ↑

27. Отметим, то компетенция в МПП представляет собой совокупность компетентности (знания, опыт, умения и навыки) и персональной позиции (полномочия и ответственность), необходимые для выполнения определенных функций по вопросам, входящим в зону ответственности. ↑

28. Кук Х. С., Тейт К. Управление проектами. – М.: Волтерс Клувер, 2014. – С. 81. ↑

29. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес – Пресса, 2013. – С. 118. ↑

30. О`Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. – М.: Норма, 2012. – С. 173. ↑

---