Файл: Команда проекта, роли членов команды.pdf

Множественность форм проявления сущностей проектной деятельности требует от управляющего быстрого и адекватного реагирования. Конструкция «принципы-инварианты действий» позволяет разрешать многие трудные вопросы. Сложные и имеющие множество трактовок и субъективных оценок ситуации становятся вдруг ясными и прозрачными для решений.

Принципы-инварианты действий. В реальности все решения и действия имеют немного критически важных ограничений, которые для любых проектов инвариантны. Они имеют характер границы «хорошо – плохо» для проекта и его участников или обобщают опыт. Например, «…это можно делать» – по опыту так профессионально и полезно для проекта; «а этого делать не надо» – это нехорошо либо с практической, либо с этической точки зрения. Такие ограничения названы принципы-инварианты действий управляющего проектов и объединены в две группы:

1. Безусловные принципы-инварианты действий. Они должны соблюдаться всегда и в любой ситуации вне зависимости от даже самых невыгодных и экстремальных условий для следования им. Это:

1. Этичность действий.
2. Адекватность действий.

2. Условные принципы-инварианты действий. Они также должны соблюдаться всегда. Однако при некоторых условиях, например, в экстремальных ситуациях, возможно отступление от них, но только в тех случаях, когда не нарушаются безусловные принципы-инварианты. К ним относятся:

1. Ответственность действий.
2. Результативность действий.
3. Полезность действий.
4. Эффективность действий.
5. Компетентность действий.

В своей деятельности управляющий использует множество инструментов типа метафор, принципов, законов, правил. Однако они носят частный характер по отношению к принципам-инвариантам, хотя могут иметь и широкий спектр применения также в виде универсальных инструментов.

Большое количество принципов (правил, законов, аксиом) можно представить в виде картины, в которой они определяют область возможных действий управляющего (Приложение 2).

Рис .2. Принципы-инварианты действий управляющего проектов

Необходимо отметить, что принципы-инварианты ограничивают свободу действий профессионалов. Противоречия между ними и нарушающими их целесообразными действиями в реальной ситуации возникают часто. Велико искушение поступить «как выгодно», исходя «из революционной целесообразности» и «сделать исключение в одном-единственном случае». Хотя в этом вопросе много добровольных советчиков, но выбор и ответственность – за вами. «Каждый умирает в одиночку», другие могут только «помочь» в этом.^[28]

---

Безусловные принципы-инварианты действий:

1) Принцип этичности действий подразумевает, что в проектной деятельности всегда есть шкала «хорошо – плохо» для оценки действий управляющего с точки зрения человеческих ценностей, нравственности и морали. Действия ограничиваются социальной природой проектов: их осуществляют люди, и результатами пользуются также люди. Такое позиционирование выражено в следующем принципе.

2) Принцип этичности действий. Действия управляющего проектов ограничены этикой, моралью, нравственностью и общечеловеческими ценностями.

3) Принцип адекватности действий означает, что действия всегда должны соответствовать ситуации. Они должны учитывать как широкий контекст проекта, так и его частности. Иначе – разумность и взвешенность действий управляющего должны быть его обычным состоянием. Так и бывает в нормальных условиях.

Однако значительное количество проектов отличается динамичным и экстремальным характером, в силу чего адекватность приобретает другой смысл: рациональность и взвешенность действий в экстраординарных и иррациональных условиях. Естественно, что адекватность необходимо понимать в контексте стратегии проекта, а не просто разрешать ситуацию «здесь и сейчас». Это выражено в следующем принципе.

4) Принцип адекватности действий. Действия управляющего проектов должны быть адекватны стратегии проекта при работе с частными проектными задачами, ситуациями и событиями. Подобные действия могут быть и не выражены в словах, а в большей степени подчиняться чувственному пониманию «действовать по ситуации» или «так надо сделать, но объяснить не смогу». Понятия «чутье» и «чувствовать ситуацию» входят в арсенал зрелого управляющего как обычные инструменты.

Условные принципы-инварианты действий:

1) Принцип ответственности действий подразумевает под собой, что управляющий проектов должен отвечать за свои решения и действия. Причем это состояние диктуется не столько формально-должностными инструкциями и определенным извне, сколько внутренними обязательствами перед самим собой. К примеру, определенные в контракте на проект обязательства могут быть изначально конфликтны. Поэтому каждая из сторон пытается переложить риски проекта на другую сторону по вполне понятным причинам.

В проекте всегда присутствует зона обоюдного недоверия, в которой законодательная база для юридической ответственности сторон недостаточна. Данный факт связан с тем, что далеко не всегда возможно зафиксировать измеримые характеристики результатов проекта, особенно – качественные. Основой для работы в этой де-юре размытой зоне является доверие к ответственности и репутации сторон.

---

Действия управляющего проектов должны быть ответственными за взятые на себя обязательства при условии обеспечения их необходимыми ресурсами для выполнения в срок. Помимо условия соразмерности обязательств, взятых управляющим на себя или возложенных на него, и соответствующих ресурсов (человеческих, финансовых, материальных) важны и другие ограничения. Например, взяться за проект, результаты которого античеловечны, – это вне этики современного профессионального МПП.

2) Принцип результативности действий подразумевает под собой, что любые действия управляющего ориентированы на наилучший результат в условиях заданных ограничений, например, на бюджет, сроки и возможности. Но, помимо этого, они должны быть и этичными, и адекватными.

Действия управляющего проектов должны быть ориентированы на достижение наилучших результатов в условиях заданных ограничений. Помимо этого заказчик хотел бы получить наилучший результат именно для себя, и сколько средств «сэкономит» исполнитель, его не интересует. Более того – он обидится, если узнает, сколько на его проекте «сэкономили», так как он уже расстался со своими деньгами.

К тому же и этические нормы заказчика при разрешении острой ситуации могут не совпадать с этикой действий управляющего, например, принцип «нет человека – нет проблемы». Принимать или не принимать в проекте «чужую» этику, которая противоречит этике МПП, – это опять же выбор.

3) Принцип полезности действий. Конечно, речь идет о проекте. Часто бывает, что те или иные действия нерациональны и, на первый взгляд, к содержательной части проекта ничего не прибавляют. Однако управляющий работает в стратегическом контексте и в парадигме многопозиционности. Зачастую под этим подразумевается, что невыгодные действия сейчас могут принести выгоду потом. Действия управляющего проектов должны быть полезны и выгодны для проекта при одновременно их этичности. Такая отложенная эффективность – обычное дело в практике. Но увидеть связь между непрактичным действием сейчас и его полезностью потом сразу же не всегда и не все могут. А аргументированные доказательства часто привести трудно. Ситуации, в которых приходится делать выбор между разумностью с точки зрения профессиональной и пользой для проекта (проектов), возникают постоянно. Особенно это зависит от конкретной окружающей среды и корпоративной культуры.

4) Принцип эффективности действий. Более точно – разумной эффективности. Дело в том, что КПД для результатов (достижение оговоренных формально результатов минимальными затратами) можно достичь посредством «экономии средств». Например, взять не лучших, а дешевых специалистов, пренебречь этапом Start-Up, проигнорировать рекомендации по созданию проектной команды и т. п. Можно даже отчеты печатать на дешевой бумаге. Для того чтобы такой ерунды не было, и используется данный принцип.

---

Действия управляющего проектов должны быть эффективны настолько, чтобы быть результативными и этичными. Необходимо учитывать, что «самых эффективных» технологий осуществления проектов нет. Есть только возможность построить более или менее эффективную (т. е. рациональную) технологию из имеющихся ресурсов – человеческих, материальных и нематериальных – с учетом их имеющегося качества, к тому же в условиях явных и/или неявных ограничений. Поэтому речь идет всего лишь о рациональности действий, а не об их безусловной эффективности.

5) Принцип компетентности действий. В идеале все действия управляющего должны быть компетентными, т. е. основанными на знаниях, опыте, умениях и навыках. Но это в принципе невозможно, так как любой проект – «новое» по определению, а по «новому» достаточных знаний и опыта как раз и нет. Поэтому профессиональная компетентность управляющего имеет две части:^[29]

1. Определенная: знания, опыт, умения и навыки, нормативно определенные или уже актуализированные.

2. Неопределенная:

• знания о том, чего не знаешь;
• понимание того, что «ты не знаешь, что ты не знаешь»;
• опыт работы в условиях отсутствия опыта и знаний;
• умения приобретать и осмысливать новые знания и опыт.

Необходимо принимать в расчет, что если под компетентностью понимать только структурированные или актуализированные знания и инструменты, а также описанный опыт, то многие действия управляющего формально являются некомпетентными. Однако неосознанная компетентность часто упускается из виду.

Особое мастерство по мере созревания управляющего выражается в том, что в условиях неопределенности, дефицитов, иррациональности у него формируется особая компетентность:

• знания о том, как работать в условиях отсутствия знаний;
• умения работать с тем, что никто не делал;
• опыт работы в тех зонах, где ни у кого нет опыта.

В реальной работе используется

6) Принцип компетентности действий. Действия управляющего проектов должны быть профессионально компетентными. При этом реальная профессиональная компетентность именно управляющего не может быть определена вообще. Помимо «осознанной – неосознанной» компетентности, есть еще и его личная адекватность конкретным типам и видам проектов. То, что подходит для технических монопроектов, может быть ненужным и даже вредным для биосоциальных.

Принципы-инварианты в практике. Насколько вышеперечисленные принципы практичны и полезны для проекта? Вопрос риторический, так как в реальных проектах самым простым и выгодным решением вопроса могут быть и неблаговидные действия. Выбор носит опять же нравственный характер. Соблюдение таких ограничений – это моральные и внутренние обязательства человека в профессиональной сфере. Чаще всего никто и не заметит нарушения таких ограничений. Можно также декларировать эти и другие красивые принципы и повесить на стены вашей компании этические кодексы, которые никто читать не будет. И прибыли вашей компании могут снизиться только потому, что вы вдруг упретесь и откажетесь делать то, что неэтично. Или нарушите принцип результативности, сущность которого в том, что вы обязаны получить наилучший результат для заказчика, а не сэкономить финансы проекта в ущерб качеству. Конечно, в этом случае вас могут лишить премии, так как в компании она может формироваться «из сэкономленных средств». Но, в конце концов, выбирать вам. Свобода не означает, что вы можете делать все, что вам выгодно и удобно. Свобода цивилизованного выбора в том, чтобы не покушаться на свободу и не вредить интересам других. А это означает сознательное ограничение на действия, которые могут нанести моральный вред проекту и его участникам, но выгодны в деньгах. Действует

---

7) Принцип свободы действий управляющего проектов. Управляющий проектов свободен в действиях в пределах своих полномочий, ресурсов проекта и принципов-инвариантов.

2.3 Лидерство и лидеры в проектах

Для того, чтобы команда проекта была максимально эффективной, ей необходим лидер. Главная особенность лидера заключается в умении вдохновлять людей. То есть в отличие от менеджера, который контролирует результаты и наказывает за невыполнение планов (внешняя избегательная мотивация), лидер вдохновляет на успех и поощряет в случае, если успех достигнут (внутренняя достижительная мотивация).

Менеджер представляет собой формально назначенное лицо, к которому в компании соответствующее отношение. Лидер же имеет с коллективом более тесные неформальные отношения, что значительно повышает его кредит доверия среди сотрудников.

Лидеры чаще всего рискуют больше, чем менеджеры. У первых отношение к работе в формате «все или ничего» – но при этом, когда они получают все, то это действительно может быть прорывом для компании. Менеджеры – рационалисты, они выполняют все, что требуется от них, ни больше и не меньше. Это придает их работе такую важную для многих людей стабильность и четкое видение результата. Лидер комфортно чувствует себя в кризисных ситуациях, когда ощущает, что здесь и сейчас многое зависит именно от него. Менеджеру проще во времена стабильности, в то время как лидер тут же начинает скучать и изобретать новые проекты и направления.

Может ли менеджер быть лидером? Если так сложилось, что в компании грамотный менеджер при этом является лидером группы – можно считать, что данной компании повезло. Тенденции развития бизнеса сегодня говорят о том, что будущее – за проектными командами, и уже сейчас необходимо начинать задумываться о том, как будет строиться работа в компании. Если руководство видит в себе силы на инновации, то место менеджеров в такой компании должны занять лидеры. Если же руководство склоняется к созданию компании с серийным производством, это вовсе не значит, что у данной компании ничего не получится. Как отмечает в своем труде Ф. О`Коннэл: «специфика структурирования взаимодействия внутри коллектива полностью зависит от целей компании и ее специфики. Тут нет плохих или хороших вариантов – есть только качественно или некачественно организованная работа с персоналом». ^[30]

---