Файл: Механизмы реализации стратегии развития организации (понятие и сущность стратегии развития предприятия).pdf

Вывод: Из таблицы видно, что столовая «Дебют» имеет низкий уровень влияния поставщиков. Можно рассчитывать на стабильность и надежность со стороны поставщиков.

Фактор 4. «Рыночная власть потребителей».

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара предприятия на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка.^[17]

Определить угрозу ухода потребителей можно при помощи таблицы. Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Рыночная власть потребителей

Вывод: Столовая «Дебют» имеет средний уровень угрозы потери клиентов. Для повышения конкурентоспособности, предприятию рекомендуется сосредоточить основные усилия на укреплении уникальности товара и устранении всех недостатков.

Фактор 5. «Угроза появления товаров-субститутов».

К товарам-субститутам, в данном случае, можно отнести продукты удовлетворяющие те же потребности, что и существующие в отрасли основные виды продукта. К товарам-субститутам в отрасли общественного питания, можно отнести продукты питания, продаваемые в супермаркетах и магазинах.

Оценка угрозы со стороны товаров-субститутов представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Оценка угрозы от товаров-субститутов

Вывод: из таблицы видно, что уровень угроз от товаров-субститутов средний. Самый эффективный метод борьбы для столовой «Дебют» с товарами- субститутами - построение сильной торговой марки: дополнительные преимущества от потребления продукции предприятия, четкая дифференциация, технологические усовершенствования, формирование потребительской лояльности.

Для наибольшей наглядности, результаты анализа отрасли общественного питания по моделям пяти сил Майкла Портера представлены в таблице 12.

Таблица 12- Сводная таблица анализа отрасли по моделям пяти сил Майкла Портера

Следующим шагом, необходимым для более детального анализа деятельности предприятия является построение матрицы БКГ. Матрица БКГ представляет собой портфельный анализ, с помощью которого можно оптимизировать ассортиментный портфель.

Основной смысл модели можно интерпретировать следующим образом: матрица БКГ предполагает, что организация для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.^[18]

Схематично, матрица БКГ представлена в таблице 13.

Таблица 13 - Матрица БКГ

"Вопросительные знаки" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп. Но, так как в данной работе применение этих показателей не представляется возможным, применим экспертный метод построения матрицы БКГ.^[19]

С. 57.

Для анализа с применением матрицы БКГ столовой «Дебют» в качестве экспертов выступают три человека, а именно: директор столовой, руководитель ВКР, студент группы 14А2Б. Матрица БКГ столовой «Дебют» представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Матрица БКГ столовой "Дебют"

Вывод: Построив матрицу БКГ для столовой «Дебют» можно сделать вывод о сбалансированности портфеля. «Дойные коровы» и «Звезды» приносят прибыль предприятию в настоящее время. Полученные от них средства можно вкладывать в развитие «Вопросительных знаков», в товары которые принесут доход предприятию в будущем.

В настоящее время товар, находящийся в категории «Вопросительные знаки» приносит не большой доход, но при благоприятных условиях в будущем, его можно развить и он может перейти в категорию «Звезды» или «Дойные коровы».

Матрица Ансоффа — модель, описывающая возможные стратегии роста фирмы на рынке. Матрица также носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием. Матрица Ансоффа представлена в таблице 15.

Таблица 15 - Матрица Ансоффа

Оценку источников роста по Ансоффу удобнее проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров. Оценку стратегий роста рекомендуется проводить по приоритетности в их реализации. Предприятие должно идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

1. Искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром;
2. Рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке;
3. Искать ниши для новых продуктов на текущих рынках;
4. Рассматривать варианты диверсификации бизнеса.²¹

Рассмотрим возможность реализации стратегии проникновения. Результаты представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Стратегия проникновения

Вывод: У столовой «Дебют» есть все шансы для развития данной стратегии. При развитии данной стратегии, доля существующих потребителей может быть увеличена, также есть возможность захвата доли рынка у других игроков, за счет конкурентного преимущества.

Далее, рассмотрим возможность выхода текущего товара на новые рынки. Результаты представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Стратегия развития рынка