Файл: Механизмы реализации стратегии развития организации (понятие и сущность стратегии развития предприятия).pdf

Вывод: На данный момент столовая «Дебют» не имеет возможности для выхода на новые рынки со старым товаром.

Далее, рассмотрим возможность создания нового товара на текущем рынке. Результаты представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Стратегия развития товара

Вывод: Столовая «Дебют» имеет вероятность для реализации стратегии развития товара. Предприятие имеет все ресурсы для расширения ассортимента продукции и услуг, проведения кулинарных мастер классов.

Затем, рассмотрим возможности создания нового товара на новых рынках. Результаты представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Стратегия диверсификации

Вывод: У столовой «Дебют» есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. Диверсифицировать портфель пока не рекомендуется.

Для большей наглядности, результаты анализа представлены в сводном виде в таблице 20.

Таблица 20 - Анализ стратегий Ансоффа

Анализ стратегий Ансоффа столовой «Дебют» показал, что приоритетной является стратегия проникновения. К ключевым источникам роста предприятия следует отнести:

1. Повышение лояльности потребителей, мотивация текущих потребителей покупать товар чаще.
2. Внедрение ценовых акций, постепенное повышение цен на товары.

Реализация стратегии развития товара для столовой «Дебют» также возможна. Ключевыми источниками роста предприятия при реализации данной стратегии являются:

1. Изучение нового товара, формирование культуры использования товара.
2. В продвижении товара предприятие должно стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для потребителей.

К новому товару столовая «Дебют» может отнести:

1. Проведение кулинарных мастер классов, как для взрослых, так и для детей.

1. Организация дней «Национальной кухни».
2. Введение новой товарной линии. Например, введение в производство линейки блюд для вегетарианцев, либо введение в производство блюд с низким содержанием калорий.
3. Расширение ассортимента услуг на проведение банкетов. Например, предоставление декораций и караоке-системы, предоставление услуг тамады, профессионального фотографа и видеооператора.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СТОЛОВОЙ «ДЕБЮТ»

3.1 Разработка общей и функциональных стратегий

При разработке стратегии предприятия используют разные подходы:

• Определяют общую по предприятию основную стратегию (в соответствии с поставленными стратегическими целями), а затем определяют функциональные, которые обеспечивают реализацию основной;
• Или на основе анализа, с учетом резервов, определяют функциональные стратегии, а затем формируется основная стратегия по предприятию.^[20]

В процессе поэтапного стратегического планирования и реализации стратегии приходится постоянно возвращаться от одного этапа к другому и вносить корректировки в те или иные элементы стратегии, поэтому последовательность работ при определении общей и функциональных стратегий не имеет особого значения.

Критериями выбора стратегии могут быть:

• Конкурентная позиция предприятия;
• Наличие благоприятных (внешних и внутренних) условий для развития предприятия;
• Ожидаемые результаты, достигаемые при реализации той или иной стратегии;
• Наличие ресурсов (финансовых, трудовых, материальных);^[21]

Проведя анализ деятельности предприятия общественного питания столовой «Дебют», можно выбрать основную стратегию по Майклу Портеру для дальнейшего развития предприятия. Основной стратегией будет являются стратегия дифференциации.

Данная стратегия направлена на завоевание конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким ценам. Дифференциация продукции приносит на рынок разнообразие, поскольку каждый из конкурентов старается найти оригинальные пути, способы придания выпускаемому продукту отличительных характеристик. Данная стратегия дает возможность предприятию стать лидером в отрасли по определенной группе товаров.²⁴

Для реализации основной стратегии столовой, понадобятся функциональные. К ним относятся:

• Увеличение объема реализации продукции и услуг;
• Обеспечение материально-техническими ресурсами (МТР).

Основные направления реализации функциональных стратегий представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Функциональные стратегии

Рассмотрев основные направления реализации, перейдем к конкретным действиям по реализации стратегий, представленным в таблице 22.

Таблица 22 - Мероприятия по реализации функциональных стратегий

Возможно, от некоторых вариантов или мероприятий по реализации стратегии, руководству столовой «Дебют» придется отказаться из-за низкой эффективности или отсутствия средств финансирования. Те изменения сегодняшнего положения предприятия, которые не требуют затрат, реализуются, как правило, в первую очередь.

3.2 Управление реализацией стратегии предприятия

Управление реализацией стратегии предполагает определение задач, установления их приоритетности согласно значимости для реализации стратегии, сроков их осуществления и стоимости, ответственных исполнителей, определение их прав и полномочий, контрольных показателей и форм контроля.

Среди многих подходов и методов организации процесса управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили два из них: метод бюджетов и управление по целям.^[23]

Метод бюджетов - Управление реализацией стратегического плана предприятия с помощью бюджетов представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также должны быть представлены количественно.

Бюджет является наиболее широко используемой компонентой формального планирования в процессе внутрифирменного управления. Количественное представление всех ресурсов и целей предприятия является трудоемкой, но необходимой процедурой стратегического планирования. Количественные показатели ресурсов и целей дают возможность руководителю любого ранга комплексно увидеть, сравнить и объединить различные элементы выполняемой работы для обеспечения успеха каждого подразделения и предприятия в целом.

Процесс формирования и утверждения бюджетов включается в себя несколько этапов, которые осуществляются последовательно:

1. Количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их доведение до подразделений в виде конкретных взаимоувязанных целей и задач. Формирование бюджета предприятий и их отдельных подразделений основывается благодаря прогрозируемому объему продаж и благодаря конкретным задачам подразделений.
2. Подготовка бюджетов, характеризующих нужные ресурсы подразделений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений создаются с учетом временного промежутка планирования, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.);
3. Анализ предложенных подразделениями бюджетов и наличествующих ресурсов компании, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по итогам рассмотрения их предложений (при необходимости) и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений;
4. Подготовка итоговых бюджетов подразделений и компании в целом,