Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (конфликт как процесс и его типы).pdf
Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 98
Скачиваний: 2
Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.[36]
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:
1. Определение проблемы.
2. Выявление решений, которые приемлемы для всех сторон конфликта.
3. Концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах конфликтующих сторон.
4. Создание атмосферы доверия, путем увеличения взаимного влияние и обмена информацией.
5. Создание положительного отношения друг к другу, проявление симпатии и выслушивая мнения сторон, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.
Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений для конфликтующих сторон.[37]
Правильно организованные переговоры, проходят последовательно в несколько стадий:
- подготовка к началу переговоров (диагностика состояния дел, определение сильных и слабых сторон участников конфликта, прогнозирование расстановки сил, выявление представителей групп конфликтующих на переговорах);
- предварительный отбор позиций (официальные заявления участников переговоров);
- поиск взаимоприемлемого решения (стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника);
- завершение (выход из возникшего кризиса).
Типичные ошибки, допускаемые при проведении переговоров:[38]
• превращение переговоров в процесс подсчета очков, набранных сторонами;
• долгий поиск «правых» и «виноватых»;
• отказ от подхода: «говорить по делу»;
• отказ рассматривать любой разговор с представителями сторон как переговорный;
• оценка переговоров как провалившихся, когда они заходят в тупик;
• смешивание упорства в переговорах с упрямством;
• отсутствие фиксированной оценки характерных черт чьего-либо переговорного стиля и его воздействия на участников переговоров;
• непонимание манипуляций как собственных, так и другой стороны;
• отношение к перерывам в ходе переговоров как к признаку слабости;
• рассмотрение совместного поиска решения как отступления другой стороны;
• откровенная грубость, рассматриваемая как норма общения;
• авторитарность поведения как следствие отсутствия умения вести переговоры в условиях равноправия сторон.
Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы и насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.
От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
Не один, из перечисленных стилей разрешения конфликта, не может быть выделен как самый лучшей, или универсальный. В некоторых случаях, принято считать, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс.
Психологи описывают четыре вида отношения руководителя к конфликтной ситуации:[39]
1. Стремление избежать неприятностей. Руководитель ведет себя так, будто ничего не произошло. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь. В результате увеличивается количество случаев нарушается дисциплины, ухудшается социально-психологический климат, так как в конфликт втягивается все большее количество людей, нерешенные споры начинают разрушать коллектив.
2. «Реалистическое» отношение к действительности. Руководитель ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой — не портить отношения с людьми. В этом случае руководитель идет на поводу у оппонентов стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами и обещаниями. Но такие поблажки приводят к снижению авторитета, подчиненные перестают его уважать.
3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить всем, а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссор, нарушений дисциплины.
4. Творческое отношение к конфликту. Руководитель ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, не принимает скороспелых решений.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.[40]
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить сразу, целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каким образом эти переговоры должны пройти для удовлетворения обеих сторон.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них и учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то может стать началом других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.
Чтобы избежать конфликтаНачало формы
Чтоб с сотрудниками или между сотрудниками, руководителю необходимо соблюдать следующие правила субординации:
• вежливо и спокойно общаться с подчинёнными, быть твердым, но не допускать грубости;
• выражать недовольство подчиненному за некачественную работу только в личном разговоре;
• при это выражать похвалу сотруднику следует при всем коллективе, это будет приятно для работника, а так же мотивирует другой персонал;
• в равных условиях одинаково относиться ко всем сотрудникам;
• принимать решения, выслушав все возможные варианты;
• не быть источником конфликтов;
• пресекать склоки, сплетни и ябедничество;
• при возникновении личностной неприязни между сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу.
Руководители должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.
Не следует считать, что инциденты в коллективе порождаются только ошибками руководителя. Рабочий климат во многом зависит от того, какими характеристиками обладают люди, составляющие коллектив, и это обстоятельство необходимо постоянно учитывать при приеме людей на работу, аттестации их, формировании команд и других групп, выполняющих совместную работу.[41]
Наиболее важными факторами, влияющими на поведение человека на работе являются:
- Индивидуальные различия – что подходит для одного человека, может совершенно не подойди для другого. У всех разные способности, склонности и интеллект, а, следовательно, руководству нужно быть очень внимательными при распределении должностных обязанностей.
- Характер – люди сложны, поэтому должен всегда присутствовать баланс между потребностями персонала и требованиями руководства.
- Суждения – необходимо быть осторожным и не упрощать причинно следственные связи.
- Ориентация – окружающие факторы влияют на мотивацию в работе.
- Роли – необходимость пояснения какого поведения ожидают от сотрудников, а так же обеспечение соответствующих элементов.
В качестве рекомендаций для подчинённых сотрудников, для снижения возможности возникновения конфликтных ситуаций, можно выделить следующие:[42]
• необходимо выделять приоритеты в работе;
• уметь говорить «нет»;
• иметь отлаженные отношения с руководством;
• уметь обсуждать проблемы.
Руководитель так же должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть вышестоящая организация, которая может приказать прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения или же это могут быть посредники.
Урегулирование конфликтов с участием третьей стороны – особый вид деятельности, которая называется медиацией. В зависимости от остроты конфликта и особенностей оппонентов медиатор может использовать один из шести основных типов урегулирования: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник или наблюдатель.[43]
Руководитель должен понимать, что, ввиду различия причин конфликтов, способы их разрешения также будут различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от огромного количества факторов, в том числе от причин его возникновения и характера взаимоотношений между руководством и конфликтующими группами. При возникновении конфликта невозможно дать жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, может быть несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло стороны конфликта. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.