Файл: Жизненный цикл команды проекта (понятие команды проекта и ее типы).pdf

Тенденции образования и развития команды для управления проектами в ЗАО «АБИ ГРУПП» связаны с особенностями проектов, реализуемыми в компании. В настоящее время холдинг осуществляет 3 проекта, связанные с информационными технологиями, т.к. информационные технологии являются одной из наиболее актуальных, востребованных и высокоэффективных сфер деятельности. Ранее компания реализовала 8 проектов производственной направленности, но в связи с децентрализацией холдинга, эти проекты переданы в самостоятельный холдинг ЗАО «АБИ Продакт».

В ЗАО «АБИ Групп» используется проектная структура управления проектами, которая создается для осуществления конкретного проекта и функционирует до его завершения, т.к. обладает рядом преимуществ:

- самый эффективное управление и координация проекта, т.к. руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом и принимает участие в проекте полностью от начала и до конца;

- сотрудники организации полностью подчиняются руководителю проекта, что убирает дублированность полномочий руководителя, снимает напряженность между работниками и руководителем, снижает временные и финансовые затраты на реализацию проекта;

- большая вовлеченность исполнителей в проект, что формирует командный дух за счет популяризации коммуникативных ценностей и обеспечивает высокую сплоченность сотрудников, работающих на достижение общего результата.

Но данная структура обладает и недостатками:

- неясные перспективы для исполнителей проекта после его завершения,

- наличие простоев у сотрудников из-за временного отсутствия работы в проекте [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 168].

Так как достоинств проектной структуры больше, чем недостатков, то она наиболее популярна среди проектноориентированных компаний, к которым относится и объект исследования.

Руководство предприятия сосредоточено на достижении успеха проектов, т.к. от этого зависит его доход (материальная мотивация). В большинстве случаев ЗАО «АБИ Групп» самостоятельно готовит проекты и осуществляет их, формируя для каждого проекта свою команду из специалистов организации, что минимизирует затраты на разработку и осуществление проекта. В отдельных случаях может привлекать специалистов со стороны для выполнения конкретных задач, делегируя возможность самостоятельного отчета перед руководителем проекта и организации об их осуществлении.

Так как объект исследования объединяет в себя работу 4 холдингов, выделенных в самостоятельные юридические лица, созданные в виде закрытых акционерных обществ, то при формировании команды для управления проектами берутся сотрудники из структурных подразделений всех предприятий [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – С. 55]. Так, например, при разработке проекта «Автоматизация подготовки финансовой отчетности компании» основными предпосылками для его осуществления стали внутренние причины и реализовывали проект в течение года руководители структурных подразделений, роли которых в команде определялись согласно разработанному в компании Регламенту по формированию команд для осуществления проектов.

Все реализуемые проекты находятся в стадии нормального функционирования своего жизненного цикла, т.к. на момент их анализа они осуществлялись длительное время и к концу 2016 года должны быть закончены.

Этап формирования команды для каждого проекта уже пройден. Он осуществляется на основании приказа генерального директора предприятия, в котором прописываются члены команды, сроки реализации, затраты и эффективность проекта.

Как правило формирует команду заказчик или куратор проекта из высшего руководства компании (генеральный директор или профильный топ-менеджер), что позволяет подобрать специалистов в точности с поставленными целями проекта и минимизировать затраты на его разработку и осуществление [ГОСТ Р 54869 – 2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом // URL: http://pmpractice.ru/projectstandarts/gostr-54869/]. Команда по проекту выглядит следующим образом (рисунок 3), сформированная по примерной схеме:

Заказчик / куратор проекта

Команда управления проектом

Администратор проекта

Руководитель проекта

Исполнители, консультанты

Эксперт по предметной области

Ресурсный менеджер

Рисунок 3. Примерная сформированная команда по проекту ЗАО «АБИ Групп»

Рисунок 3 составлен автором работы на основании внутренних данных ЗАО «АБИ Групп».

Администратором проекта является бизнес-помощник (администратор проектов) согласно штатному расписанию организации. Руководитель проекта назначается заказчиком/куратором проекта из руководителей структурных подразделений в соответствии с назначением проекта, закрепленным в Карточке проекта. Роли куратора и заказчика проекта могут быть совмещены, а вот функции куратора и руководителя проекта совмещены быть не могут [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 185]. Например, руководителем проекта по автоматизации подготовки финансовой отчетности был руководитель ИТ-проектов.

Ресурсными менеджерами выступают руководители структурных подразделений (департаментов, управлений и отделов), их заместители с учетом специфики проекта и компетенций специалистов, а также заместители генерального директора по соответствующему направлению работу по теме проекта, которые обеспечивают выполнение работ по проекту имеющимися в их распоряжении ресурсами по запросу руководителя проекта. Для локального (в рамках одного структурного подразделения) проекта роли ресурсного менеджера и руководителя проекта могут быть совмещены. В команду управления проектом могут входить несколько ресурсных менеджеров. Эксперт – это руководитель или сотрудник структурного подразделения холдинга, ответственный перед руководителем проекта и его заказчиком за технологическую составляющую проектных решений, также это основной ресурс креативных работ проекта. Роли эксперта и руководителя проекта в небольших проектах могут объединяться [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 186].

Все члены команды, в том числе и исполнители проекта, подчиняются руководителю проекта в соответствии со своими функциональными ролями, закрепленными в Карточке проекта.

По мере необходимости может приглашаться специалист со стороны, если такого нет в организации, для выполнения сроков реализации проекта и его исполнения согласно разработанному бюджету.

Трудозатраты по каждому проекту определяются заказчиком или руководителем проекта в соответствии с объемом работ и уровнем распределения ответственности в команде проекта (таблица 3), где И – непосредственный исполнитель, С – согласование, К- контроль, У – управление, Р- ресурсообеспечение при использовании внутренних ресурсов [Воробьева Т.В. Управление инвестиционным проектом: учебное пособие. М.: Национальный открытый университет «ИНТУИТ», 2016. – С. 145].

Таблица 3. Матрица распределения ответственности в команде проекта

Таблица составлена по сведениям анализируемого предприятия и учебного пособия [Пресняков В.Ф. Основы управления проектами: учебное пособие. – М.: Интернет–Университет информационных технологий, 2013. – С. 65].

При формировании команды проекта руководители проекта опираются на критерии отбора, утвержденные в Регламенте формирования команд проекта, разработанном на предприятии. Таким критериями выступают:

- профессиональные навыки и знания в предметной области (компетенции), необходимые для решения профессиональных задач,

- профессиональный опыт (стаж), уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли,

- мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности,

- деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.

Основными ориентирами при отборе кандидатов для участия в команде проекта в ЗАО «АБИ Групп» выступают: поиск людей, способных к сотрудничеству и стремящихся к успешному завершению проекта, создание обстановки сотрудничества, минимального надзора и неотвратимого контроля, опыт и результаты работы значат больше, чем образование и формальное положение сотрудника в организации, поиск людей, пользующихся общим уважением.

ЗАО «АБИ Групп» приветствует поддержание традиций и укрепление корпоративного духа для усиления сплоченности команд, что свойственно большинству российских предприятий с учетом специфики менталитета граждан нашей страны, т.к. у нас взаимоотношения в команде и работа по реализации проекта построена преимущественно на коммуникативных ценностях и человеческом отношении [Сведения о компании // URL: https://abigroup.ru/company (дата обращения 11.02.2017г.)].

Команда проекта формируется на временной основе, в основном на срок более года, но есть и проекты протяженностью в два-три года, что позволяет работникам еще больше сплотиться и увидеть вложения каждого в достижение конечного результата и цели проекта, а также увеличить финансовые показатели деятельности ЗАО «АБИ Групп», повысить его конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность для дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке.

Можно оценить эффективность осуществления проектов командами в организации по критериям (таблица 4).

Таблица 4. Оценка эффективности команды при управлении проектами ЗАО «АБИ Групп»

Таблица составлена на основании внутренних отчетов ЗАО «АБИ Групп».

Оценка проводилась независимыми экспертами в лице сотрудников консалтинговой фирмы, которой были переданы данные по всем проектам ЗАО «АБИ Групп». Низкая степень выполнения ставилась, если были выполнены менее 40% показателей критерия, средняя – при выполнении от 40 до 80% и высокая – при достижении более 80% показателей.

Так по всем критериям эксперты выставили оценку «средняя степень», что означает, что цели проектов были достигнуты у 8 проектов из 11, 6 проектов выполнены вовремя и у 7 проектов бюджет исполнен полностью или в рамках допустимых финансовых ограничений (превышение бюджета до 50 тыс. руб.).

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации сформированы достаточно эффективные команды, ориентированные на достижение результата, при демонстрации особых рабочих (длительная сверхурочная работа при стабильном уровне оплаты труда) и человеческих качеств (взаимовыручка, уважение, терпение, внимание, поддержка и т.д.) руководителей и исполнителей проекта. Названные показатели представляют собой косвенные критерии эффективности исполнения проекта.

Для оценки эффективности команды можно использовать следующие показатели:

- повышение навыков членов команды, позволяющих им более эффективно выполнять порученные задания;

- развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде;

- сокращение текучести кадров;

- повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения общей эффективности исполнения проекта [Оценка эффективности работы команды // URL: http:// Project management team.ru (дата обращения 31.01.2017)].

Целесообразно оценить уровень удовлетворенности сотрудников работой в команде на предприятии. Для этого проводится опрос в виде анкетирования сотрудников разных структурных подразделений предприятия различного уровня подчинения и участвующих в разных проектах для получения наиболее объективной и достоверной оценки [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 289]. Результаты анализа сведены в таблицу 5. При анализе выбирались позиции, получившие максимальное количество отметок респондентами (более 50%).

Таблица 5. Уровень удовлетворённости сотрудников работой в команде

в ЗАО «АБИ Групп»