Файл: Жизненный цикл команды проекта (понятие команды проекта и ее типы).pdf

Таблица составлена на основании обработки анкет сотрудников ЗАО «АБИ Групп».

Результаты анкетирования позволили сделать выводы, что сотрудников в компании не удовлетворяют:

• отсутствие условий для карьерного роста;
• не соответствие работы личным способностям;
• не достаточный размер заработной платы.

Эти факты не способствуют увеличению мотивации конкретного работника организации, развитию его приверженности предприятию. Но удовлетворенность работников отношениями с коллегами и руководителем команды доказывает сложившийся корпоративный командный дух, так свойственный большинству российских предприятий с учетом специфики менталитета жителя нашей страны.

Кроме анкетирования сотрудников по оцениванию ими удовлетворенности условиями работы в команде, в целях исследования действующей системы командообразования при управлении проектами [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – С. 35] в ЗАО «АБИ Групп» был также проведен опрос сотрудников по анкете, разработанной автором данной работы (таблица 6).

В опросе приняли участие 21 человек, из них – 2 человека (9,5% опрошенных) – это административно-управленческий персонал, 6 человек (28,5% опрошенных) – кураторы, эксперты и консультанты проекта и 13 человек (61,9% от числа опрошенных) – специалисты в лице исполнителей проектов (ресурсные менеджеры).

Таблица 6. Направления деятельности руководства, связанной с работой в команде при управлении проектами ЗАО «АБИ Групп» (предпочтения сотрудников)

Таблица составлена после обработки анкет членов команд в ЗАО «АБИ Групп».

В ходе исследования были получены следующие данные:

1. Большинство опрошенных сотрудников (17 человек) не считают работу по формированию команды исследуемой организации эффективной.

2. Основные замечания к данной работе – это низкая оплата труда при продолжительном рабочем дне с минимальным набором льгот и компенсаций; низкая заинтересованность руководства в развитии персонала.

3. 85,6% опрошенных сотрудников (18 человек) считают, что руководству организации необходимо совершенствовать свою деятельность, связанную с развитием управленческих команд по отдельным направлениям; остальные 14,4% (3 человека) – по всем направлениям.

80,95 % опрошенных сотрудников исследуемой организации считают, что приоритетным направлением работы руководства при формировании и развитии команд для осуществления конкретного проекта должно быть оформление страхования и расширение льгот, компенсаций.

Второе место (61,9% опрошенных) занимает организация обучения, повышения квалификации и переподготовки, а так же управление развитием профессиональной компетентностью работников.

На третьем месте (57,1% опрошенных) находятся сопровождение развития карьеры (совершенствования профессиональной компетентности на том рабочем месте, которое занимает сотрудник) и осуществление аттестационных и оценочных мероприятий.

33,3% сотрудников считают, что руководству необходимо обратить внимание на деятельность по приему на работу, переводу и увольнению. 19,04% опрошенных отметили, что также обязателен контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.

Таким образом, в результате проведения оценки эффективности командной работы при управлении проектом ЗАО «АБИ Групп» выявлена необходимость оформления дополнительного страхования и предоставления льгот, проведения специального обучения, инструктирования, бесед с работниками, а также увеличение мотивации для повышения квалификации сотрудников, необходимой для улучшения эффективности работы команды. При этом определяются подходящие ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки. Данные ресурсы и рекомендации для улучшения команды должны быть соответствующим образом документально оформлены и переданы соответствующим сторонам.

2.3. Мероприятия по совершенствованию формирования команды проекта в организации

Для совершенствования формирования и развития команд при управлении проектами в ЗАО «АБИ Групп» предлагается реализовать мероприятия:

1. Создать кадровый резерв с разработкой пакета документов и обеспечением карьерного повышения не менее 30% резервистов из лица действующих работников предприятия,

2. Расширить систему обучения и повышения квалификации кадров для обеспечения карьерного роста сотрудников и повышения удовлетворённости трудом в связи с новой должностью и заработной платой.

3. Пересмотреть оплату труда в сторону повышения доли переменной части в зависимости от результатов работы команды и предприятия для повышения заинтересованности [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 112].

Для создания кадрового резерва рекомендуется реализовать программу «Кадровый резерв» в холдинге ЗАО «АБИ Групп» в течение двух лет.

Цель проекта – обеспечить карьерные повышения не менее 30% резервистов из сотрудников холдингов и разработать комплект нормативных документов для формирования кадрового резерва компании.

Предприятие сможет получить экономический эффект или другую выгоду от реализации проекта, которые будут выражаться в:

- снижении затрат на подбор персонала на руководящие и ключевые должности, в том числе при формировании команды для конкретного проекта,

- уменьшении текучести кадров,

- увеличении эффективности адаптации сотрудников в новой должности,

- повышении мотивации сотрудников,

- формировании стабильного статуса «привлекательного работодателя» для сотрудника предприятия и человека из вне,

- развитии способности компании быстро, гибко и эффективно адаптироваться к организационных изменениям и внешним факторам [Воробьева Т.В. Управление инвестиционным проектом: учебное пособие. М.: Национальный открытый университет «ИНТУИТ», 2016. – С. 58].

План реализации проекта по созданию кадрового резерва по укрупненным этапам представлен в карточке проекта (таблица Приложения).

Заказчиком проекта выступает директор по развитию персонала холдинга, область ответственности которого состоит в проведении мероприятий по внешнему обучению резервистов и участии в оформлении документов по завершении проекта [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – C. 25].

В проекте предусматривается 2 куратора из лица директора Департамента по управлению и развитию персонала и директора Департамента корпоративного университета. Область ответственности первого куратора заключается в проведении конкурса на слоган для проекта, формировании списка кандидатов в кадровый резерв и списка потенциально вакантных должностей, проведении предварительного отбора кандидатов, проведении мотивационных мероприятий для кандидатов, проведении оценки личностного потенциала соискателей. Область ответственности второго куратора включает оценку результатов обучения и оценки сотрудников-кандидатов в резервисты, составление и утверждение итоговых списков резервистов.

Руководитель проекта назначается в лице директора Департамента по управлению и развитию персонала, в область компетенции которого входит разработка и утверждение положения о кадровом резерве, проведение конкурса на слоган для проекта, формирование списка кандидатов в кадровый резерв и потенциально вакантных должностей, проведение предварительного отбора кандидатов в кадровый резерв, проведение предварительной оценки кандидатов, разработка семинара по написанию методики оценки сотрудников [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – C. 26].

Администратор проекта – специалист по дистанционному обучению, который будет осуществлять администрирование плана-графика проекта, отправку статус-репортов и ведение протоколов оценки.

Экспертом проекта выступает директор по вопросам психологического консультирования, который занимается проведением мероприятий по оценке резервистов.

Ресурсный менеджер – директор корпоративного университета, область ответственности которого включает проведение мотивационных мероприятий для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, контроль разработки и сдачи индивидуальных планов развития кандидатами в резерв, проведение мероприятий по внутреннему и внешнему обучению, коучингов для кандидатов, оценка результатов обучения и соответствия кандидатов вакантной должности, подготовка отчетов по количеству совпадений открытых вакансий числу резервистов, разработка методики оценки сотрудников ключевых подразделений для формирования команды, заполнение отчетной документации по завершению проекта.

Ресурсный менеджер/исполнитель – начальник отдела подбора персонала Департамента по управлению и развитию персонала. Область ответственности сотрудника состоит из подготовки отчетов по количеству совпадений открытых вакансий и числу резервистов, итогового отчета о проценте замещения вакансий из числа резервистов за период действия всего проекта.

Исполнители из числа специалистов – старшего менеджера отдела оценки и развития, менеджера отдела оценки и развития, начальника административного сектора, старшего менеджера, начальника дирекции и начальника сектора производственного обучения – будут заниматься проведением встречи с кандидатами для мотивации и разработки алгоритма взаимодействия с кандидатами, составлением рекомендаций по развитию кандидатов на основе заключения аттестационной комиссии, организацией встреч с руководителями кандидатов для определения путей и задач развития кандидатов, консультативной поддержкой в части разработки индивидуальных планов развития, предоставлением обратной связи от тьюторов кандидатам в кадровый резерв по содержанию индивидуального плана развития, оценка результатов обучения [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – C. 28].

Также исполнителем проекта будет выступать и ведущий психолог организации, область ответственности которого включает разработку инструментов оценки личностного потенциала, формирование списков кандидатов в резерв, проведение предварительной оценки соискателей, разработка графика и проведение оценки личностного потенциала, проведение сбора материалов по разработке индивидуального плана развития, разработка содержания семинара с учетом собранного материала, контроль разработки и сдачи планов кандидатами в кадровый резерв, составление план-графика коучингов для резервистов, оценка обучения.

Проект необходимо согласовать руководителю проекта с куратором и заказчиком проекта и следить за четким исполнением функций, сроков, бюджета и получением эффекта от его реализации.

Проект будет считаться успешным, если он завершится в установленные сроки в рамках выделенного бюджета без превышения резервного фонда, заказчик удовлетворен результатами проекта, результат проекта соответствует всем требованиям и экономический эффект от использования результатов проекта находится в пределах ожиданий и расчетов [Пресняков В.Ф. Основы управления проектами: учебное пособие. М.: Интернет–Университет информационных технологий, 2013. – С. 96].

Таким образом, бюджет проекта «Создание кадрового резерва» составит 455 тыс. 40 руб., а срок осуществления 1 год и 9 месяцев. Команда проекта будет состоять из сотрудников холдинга, которые будет исполнять роли заказчика, 2 кураторов, руководителя проекта, администратора проекта, эксперта проекта, 2 ресурсных менеджеров и 6 исполнителей, что позволит снизить затраты на подбор специалистов нужной квалификации, уменьшить текучесть кадров, увеличить эффективность адаптации сотрудников и повысить мотивацию, т.е. будут устранены недостатки в мотивации и обучении работников предприятия.