Файл: Основы управления конфликтами в проектной среде.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Жизнедеятельность любого коллектива неразрывно связана с ситуациями, когда сталкиваются идеи, жизненные позиции, цели и просто желания некоторых частей коллектива или отдельных его представителей, как на линейных уровнях, так и по вертикали. С одной стороны обычное бытовое понимание конфликта изначально предполагает изрядную долю негатива, однако он же помогает выявить слабые места в личностных и производственных отношениях коллектива предприятия, что благоприятно сказывается на стратегии планирования персонала в целом.

Таким образом, очевидно, что управление конфликтами является важным средством эффективного менеджмента. Кроме того, проблемы управления конфликтами в проектной среде актуальны еще и потому, что проект является разновидностью организационной системы и имеет повышенный уровень конфликтности в частности потому, что сочетает в себе признаки, как инструментальной, так и субъектной систем. Также важной характеристикой проекта является множественность его участников и заинтересованных лиц, имеющих свои интересы и пользующихся своими средствами для достижения целей, которые могут конфликтовать друг с другом.

Актуальность проблемы управления конфликтами в проекте определяется тем, что проект как разновидность организационной системы обладает повышенным уровнем конфликтностью не только потому, что сочетает свойства инструментальных и субъектных систем, но и потому, что проект характеризуется множественностью его участников и заинтересованных лиц, каждый из которых имеет свои собственные интересы и цели, противоречащие и конфликтующие друг с другом. Современные проекты осуществляются в среде, характеризующейся недостаточностью и размытостью административных полномочий, что не просто создает предпосылки для возникновения конфликтов, но является средой, предполагающей перманентное наличие конфликтных ситуаций. Кроме того, в проекте возникают конфликты на уровне исполнительного органа управления проектом – команды, связанные с тем, что на момент начала проекта члены команды не имеют совместного опыта работы, единства взглядов и представлений о целях проекта, технологиях и методах их достижений. Следовательно, можно утверждать, что проект является не только средой, но и источником возникновения организационных конфликтов. Специфические характеристики проекта как организационной среды, связанной с постоянно высоким уровнем конфликтности, определяют наличие особого вида конфликтов – проектных конфликтов, обладающих специфическими особенностями. В таких условиях многие традиционные методы управления конфликтами становятся неадекватными. Проект требует выработки особых инструментов управления проектными конфликтами, основанных на использовании специфических организационных методов и процедур, позволяющих интегрировать цели и интересы всех участников проекта, находить эффективный выход из конфликтных ситуаций, как на уровне партнерских взаимоотношений в проекте, так и на уровне взаимодействия членов команды проекта.

Объект: управление конфликтами.

Предмет: управление конфликтами в проектной среде.

Цель исследования: проанализировать управление конфликтами в проектной среде.

Задачи:

1) раскрыть сущность понятия «Проект»;

2) выделить основные стадии жизненного цикла проекта;

3) изучить конфликты в команде проекта;

4) обосновать управление конфликтами в командном взаимодействии;

5) провести анализ управления конфликтами в проектной среде;

6) разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В процессе исследования были использованы методы группировки, классификации, абстрагирования, формализации, аналогии, моделирования.

Теоретической основой написания курсовой работы послужили законодательные и нормативно-правовые акты, учебники и учебные пособия, статьи в периодической печати, таких авторов как: Алавердов А.Р., Арчибальд Р., Баскакова О.В., Бугаков В.М., Козодаев М.А., Козырев Г.И., Минцберг Генри, Мелихов Ю.Е., Моргунов Е.Б., Оксинойд К. Э., Розина Е. В., Осипов Г. В. Панфилова А.П., Потемкин В.К., Полковников А.В., Дубовик М.Ф., Подласый И.П., Репина Е.А., Светлов В.А., Светлов В. А., Степанов Е.И., Сулимова Т., Тихонова О.И., Эбнер М., Франк Г.

Практическая база исследования: ВЛ-Телеком, расположенного по адресу: г. Владимир, Батурина, 39. Специализация организации: услуги телефонной связи во Владимире и услуги системного администрирования во Владимире.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ

1.1 Проект и жизненный цикл проекта

Проект (в инженерной деятельности) (англ. Design от лат. Designare - размечать, указывать, описывать, изобретать) - целостная совокупность моделей, свойств или характеристик, описанных в форме, пригодной для реализации системы (SEBoK) [12, c.54].

Проект (в управленческой деятельности) (англ. Project от лат. Projectus - брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) - временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (PMBOK) [13, c.15].

Проекты как системная деятельность обладают рядом структурных выражений. Это и структура участников реализации, и организационная структура, и информационная.

Жизненный цикл проекта как последовательность этапов, протяженных во времени, выражает генезис реализации от замысла до закрытия проектной задачи.

Понятие цикла жизнедеятельности широко распространено в современности. Любое органическое явление, будь то продукт, компания, рынок или планета, подчиняется закономерностям жизненного цикла (ЖЦ).

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) состоит из полного набора последовательных фаз. Фазы или этапы обретают число и названия, которые определяются, исходя из методологии выполнения работ, потребностей контроля со стороны компании или пула субъектов хозяйственной деятельности, занятых в проекте (см. рис.1).

Жизненный цикл проекта достаточно часто применяется для того, чтобы своевременно принимать взвешенные управленческие решения: идем дальше или нет. Для этого проект делится на этапы. На выходе с каждого этапа имеются точки принятия решений – вехи. Для них применяется даже специальное понятие – gate (ворота, шлюз). Назначаются руководители высшего звена, которые отвечают за перевод с одной фазы на другую. Они дают авторизацию разрешения перехода на каждую следующую фазу.

Рисунок 1 - Обобщенная последовательность фаз ЖЦП [16, c.34]

Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно [13; 14; 15; 16; 17; 18].

1 Формирование концепции.

2 Разработка.

3 Реализация.

4 Завершение.

Данные стадии жизненного цикла проекта предваряет процедура его запуска, а окончательной точкой является событие закрытия. Такое содержание ЖЦП применимо к большинству проектов. В отдельных областях жизненные циклы обладают отраслевой спецификой. Например, у фармацевтов свои основные этапы ЖЦ, у строителей – свои особенности, у IT-компаний этапы также уникальны.

Сначала следует концептуальная фаза, в ходе нее большие деньги не вкладываются. Концептуальные модели прорабатываются в форме «пилота», производится анализ и решается, стоит, делать проект или не стоит. Допустим, цели, и содержание будущего мероприятия руководство устроили, положительное решение принято. Далее выполняется рабочий анализ ТЗ и разработка детальной проектной документации. Реализация – самый дорогой этап выполнения уникальной задачи.

Стадия завершения предполагает сдачу результатов в эксплуатацию. Важным моментом для успеха всего комплекса работ является точка перехода от проектной фазы к фазе производственной эксплуатации продукта [19; 21; 23; 24]. Следует отметить, что переход от инвестиционной фазы к операционной деятельности должен сопровождаться четким механизмом передачи ответственности от PM пользователю продукта или созданных активов.

Таким образом, проект - это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание уникального продукта (устройства, работы, услуги) [16, c.36]. Выполнение проекта составляет проектную деятельность. Проект имеет свой жизненный цикл, включающий 4 фазы: формирование концепции, разработка, реализация и завершение проекта.

1.2 Команда проекта, её формирование

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии.

Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта [11, c.88].

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

Руководитель команды должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае Университет не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы представлены в таблице на рис.2.

Рисунок 2 - Основные особенности команды проекта [16, c.40]

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций [14, c.25]. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации.

Продолжим список особенностей командной работы [2, c.54]:

- совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;

- более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;

- возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;

- обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;

- особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;

- члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;

- команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;

- если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды [5, c.27]. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта (рис.3).

Рисунок 3 - Процессная диаграмма потока данных
набора команды проекта [2, c.57]

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик руководителя [16, c.60]. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов. Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации [4, c.13]. Набор команды производится либо исключительно самим руководителем, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как [2, c.55]: