Файл: Основы управления конфликтами в проектной среде.pdf

- доступность;

- расходы;

- опыт;

- способности;

- знания;

- навыки;

- отношение;

- международные факторы.

Таким образом, для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия. Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков, и требований к качеству его решения.

1.3 Конфликты в команде проекта

Для начала дадим определение понятию «Конфликт».

Конфликт — это:

1. Антагонистическое взаимодействие сторон или отсутствие согласия между сторонами [6, c.24].

2. Процесс взаимодействия между сторонами, в котором одна из сторон воспринимает другую, как ту, что негативно влияет (или пытается влиять) на то что важно для первой стороны [22, c.78].

Как показывают исследования трудозатрат в области управления проектами основную часть рабочего времени менеджеры проектов тратят на решение проблем взаимодействия внутри команды проекта и взаимодействия между участниками (юридическими лицами) проекта [Rachana Thariani, Timothy Kloppenborg]. Построение оптимальных, устойчивых конструкций взаимоотношений в коллективе является одним из самых значимых, приоритетных и трудоемких процессов в управлении проектами. Чем меньше внутренние противоречия, внутренняя напряженность в команде, тем меньше внутренние сопротивление в коллективе процессам взаимодействия и выше устойчивость, жизнеспособность проекта, организации в целом.

Для конфликтов проектной деятельности характерны локальные масштабы, которые обычно поддаются разрешению через прямые управленческие воздействия.

Когда различные люди объединяются в одну команду, конфликт практически неизбежен. Это может быть конфликт, основанный на личностных или профессиональных отношениях. Однако не все конфликты вредны. Иногда конфликт раскрывает лучшие качества людей и помогает построить взаимопонимание между ними. Но когда конфликт начинает вредить сплоченности команды и ставить под угрозу общие цели, то тогда он становится основанием для тревоги. Именно поэтому конфликт нужно правильно выявлять, анализировать и улаживать.

С момента инициации проекта и до его завершения, менеджер проекта и проектная команда постоянно находятся в «конфликтном окружении», несмотря на то, как воспринимается сам конфликт, как зло или как благо [6, c.30]. Поэтому важно понимать какие основные источники конфликтов в проектах существуют.

К основным относятся [7, c.16]:

1) конфликт через приоритеты - связан с тем, что мысли участников проекта про последовательность выполнения работ и задач различаются;

2) конфликты через административные процедуры - связаны с теми нормативно-регулятивными правилами которые регламентируют то, как управлять проектом, какие документы должны создаваться и в каком формате;

3) конфликты через технические решения - связаны с техническими вопросами в процессе реализации проекта;

4) конфликты через человеческие ресурсы - постоянный конфликт проекта, связан с набором персонала в команду проекта из функциональных подразделений компании;

5) конфликты через стоимость - связаны с вопросами выделения дополнительных бюджетов, расценкой на работы, оплатой работы подрядчикам и т.д.;

6) конфликты через календарный план проекта - связаны со спорами вокруг сроков выполнения работ, их последовательностью, взаимозависимостью и т.д.

7) межличностные конфликты - связаны с несогласием между участниками на личностном уровне.

Указанные выше источники конфликтов, просматриваются в течении всего жизненного цикла проекта в той или иной мере. И во всех случаях именно менеджер проекта ответственен за «разруливание» возникающих спорных ситуаций.

1.4 Управление конфликтами в командном взаимодействии

В настоящем параграфе рассмотрим модели управления конфликтами, которые можно использовать и когда применять ту или иную модель согласно определенных источников конфликта [6, c.40].

Таких моделей пять [22, c.89]:

1) избегание: когда стороны, видя проблему, стараются не акцентировать внимание на ее существовании и просто игнорируют ее наличие. Модель применяется, когда затраты на решение проблемы превышают ущерб от самой проблемы, а так же когда проблема не принципиальна для участников;

2) приспособление: когда одна из сторон, полностью принимает требования второй стороны, в ущерб собственным интересам. Модель применяется, когда более важен вопрос отношений с участниками конфликта и вопрос не столь принципиальный. Так же может применяться, когда политически более важно «Проиграть битву, но выиграть войну». Или когда силы конфликта не равны и ущерб от «борьбы» может быть достаточно сильный. Оба варианта не решают конфликт и в дальнейшем это может перерасти в более существенный конфликт с серьезными последствиями.

3) принуждение: когда одна из сторон пользуясь силой (власти, физической и т.д.) принуждает к своему решению другие стороны. Применяется, когда необходимо достаточно быстро принять решение или действия и ущерб от затягивания решений может быть значительным.

4) компромисс: Когда стороны конфликта пытаются найти общее решение, но уступая по каким то своим интересам, отказываясь от них. Модель применяется, когда силы конфликта более-менее равны, а также когда есть заинтересованность в отношениях и не хочется применять силу для решения проблемы.

5) сотрудничество: эта модель приводит к выигрышу всех сторон конфликта. Зачастую при применении этой модели, стороны стараются посмотреть на проблему намного шире и найти дополнительные варианты решения проблемы, при этом формулировка первичной проблемы изменяется. Модель применяется, когда есть достаточно времени для поиска обоюдовыгодных решений и для сторон важно найти именно такое решение [7, c.89].

Рис. 4 показывает, какая модель применяется, в зависимости от ориентации на своих или чужих целях в рамках конфликта.

Рисунок 4 – Применение модели управления конфликтами в командном взаимодействии [22, c.89]

Суммируя вышесказанное, отметим, что руководитель проекта закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество.

Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В СРЕДЕ ПРОЕКТА

2.1 Краткая характеристика предприятия

Исследование проводилось на базе: ВЛ-Телеком, ООО, телекоммуникационная компания, г. Владимир.

Адрес: г. Владимир, Батурина, 39

Специализация организации:

Услуги телефонной связи во Владимире;

Услуги системного администрирования во Владимире.

Вид деятельности предприятия: Интернет, связь, информационные технологии, компьютеры, бытовая техника, офисная техника.

Директор организации Общество с ограниченной ответственностью «ВЛ-Телеком» Беляев Вадим Иванович.

Реквизиты организации:

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 3328466172

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН):

1093328003724

Общероссийский классификатор предприятий и организаций (ОКПО):

89779861

Собственность: Частная собственность

Дата регистрации: 2009-09-29

Регистратор: Инспекция Федеральной налоговой службы по Октябрьскому району г. Владимира.

На рис.5 представлена организационная структура управления компанией.

Рисунок 5 – Организационная схема управления ВЛ-Телеком

При данной структуре управления назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

Кадровый состав предприятия представлен в таблицы 1.

Таблица 1 - Кадровый состав ВЛ-Телеком за 2013-2015 годы

Основные экономические показатели деятельности предприятия за три последних года: объем реализованных услуг, проекты, себестоимость реализованных услуг, прибыль от реализации услуг, других видов деятельности, уровень рентабельности.

Укрупнено проанализируем современное экономическое состояние предприятия с помощью таблицы 2.

Таблица 2 – Динамика экономических показателей, характеризующих деятельность предприятия

Продолжение таблицы 2

Согласно таблице 2 динамика основных экономических показателей деятельности предприятия в целом на 2015 год положительная, о чем свидетельствуют коэффициенты темпов роста с п.10 по п. 14. Рентабельность услуг (работ) и активов по чистой прибыли составляет 288,2% и 287,8% в 2015 году, абсолютный прирост соответственно 2,88.

2.2 Описание проекта

Суть проекта заключалась в выстраивании процесса управления инцидентами (выявление сбоев в работе ИТ-ресурсов и контроль за их устранением) и его полной автоматизации в интересах крупной телекоммуникационной компании с общей численностью персонала в несколько тысяч пользователей, работающих в нескольких десятках офисов. В таблице 3 дано краткое описание некоторых инструментов. Их перечень может показаться довольно очевидным, однако они приносят реальную пользу участникам проектов и способствуют их успешной реализации.

Таблица 3 - Наиболее востребованные инструменты проектного офиса