Файл: Построение организационных структур ООО ХК «МебельДрев».pdf

Рисунок 5 - Один из типов проектных структур управления

Зачастую на практике проектные команды редко находят непосредственное отражение на формальной схеме организационной структуры управления. В состав образующихся временных групп включаются все необходимые специалисты: инженера, бухгалтеры, руководители производства, исследователи, а также специалисты по управлению. Руководитель проекта в отдельности получает проектные полномочия (полная власть и права осуществлять контроль в рамках реализации конкретного проекта). Руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала проекта до его полного завершения или полноценной реализации какой-либо его части. В функции руководителя входит также определение концепции и целей проектного управления, определение особенностей проектной структуры, распределение задач и полномочий между отдельными специалистами, организация планирования, непосредственного выполнения работ, координация действий отдельных исполнителей. Руководителю полностью подчиняются все члены сформированной команды, в его распоряжении находится совокупность всех выделенных для этой цели ресурсов. В число проектных полномочий руководителей проектов также входит ответственность за процессы планирования проекта, за составление календарных графиков, наблюдение за ходом выполнения работ, процессы расходования выделенных ресурсов, в том числе и за материальную мотивацию работников. После того, как работы по проекту завершаются, созданная структура распадается, а персонал становится частью новой проектной структуры или возвращается на свое постоянное место работы (при заключении контракта на выполнение работы по одному проекту — увольняется)^[15].

Проектные структуры в чистом виде, как правило, используются в процессах решения каких-либо особо крупных задач. В случае реализации менее крупных проектов издержки на создание новых подразделений в проектной структуре, дублирующих на самом деле уже существующие в компании службы, представляются, безусловно, нерациональными. При реализации относительно небольших проектов их руководители могут выступать как консультант для высшего руководства организации.

В числе основных преимуществ организационных структур такого вида чаще всего называются:

- интеграция различных видов деятельности предприятия для получения высоких результатов по конкретному проекту;

- использование комплексного подхода к реализации проекта, решению проблем, возникающих в процессе его реализации;

- концентрация усилий предприятия и персонала на решении одной задачи и эффективности выполнения одного конкретного проекта;

- большая гибкость проектной структуры;

- активизация деятельности руководителя проекта и исполнителей в результате объединения их в составе проектной группы;

- повышение личной ответственности конкретных руководителей как за проект в целом, так и за его элементы^[16].

К числу основных недостатков проектной структуры управления относятся:

- при необходимости реализации нескольких организационных проектов использование проектных структур может привести к излишнему дроблению ресурсов и заметному усложнению поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала предприятия как системы;

- для руководителя проектов необходимы не только организация управления на всех стадиях жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов конкретного предприятия;

- при формировании проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, работники лишаются осознания своего места в рамках предприятия;

- при использовании проектных структур могут возникнуть трудности перспективного использования специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

2.2 Матричные структуры

Одна из наиболее сложных структур управления этого адаптивного типа - матричная структура. В истории управления она была разработана в космической отрасли, также имеется опыт первоначального использования в электронной промышленности и в области высоких технологий. Матричная структура возникает в качестве реакции на возникшую необходимость проводить быстрые технологические изменения при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная организационная структура призвана отразить закрепление в организационном управлении предприятием двух направлений руководства, двух альтернатив (рисунок 6).

Рисунок 6 - Матричная структура

Вертикальное направление в этом случае выступает с точки зрения осуществления управления функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальное направление при построении структуры отражает особенности управления отдельными проектами, для реализации чего необходимо привлечь массу человеческих и иных ресурсов различных подразделений предприятия.

При использовании матричной структуры установлено разделение прав управленцев, которые осуществляют управление отдельными подразделениями предприятиями, равно как и менеджеров, которые руководят выполнением отдельного проекта. Основной целью высшего руководства предприятия в таких условиях выступает поддержание необходимого баланса между двумя альтернативами организационного плана^[17].

В соответствии со сказанным выше, отличительная черта матричной организационной структуры - наличие у работников предприятия одновременно двух руководителей, которые обладают равными правами. С одной стороны, работники как исполнители подчиняются непосредственному руководителю функционального подразделения, которое наделено набором необходимых проектных полномочий, необходимых для управления в соответствии с необходимостью завершения проекта в определенные сроки и с максимально возможным результатом. В результате реализации проекта возникает система двойного подчинения, которая базируется на сочетании двух основных принципов — функционального и проектного (или продуктового).

Матричная организационная структура чаще всего реализуется посредством наложения элементов проектной структуры на постоянную для данного предприятия линейно-функциональную структуру управления. Иногда подобная структура формируется в соответствии с результатами постепенной модификации дивизиональной структуры, а также может выступать итогом наложения элементов функциональной структуры на дивизиональную. В результате образуется своего рода двойная структура (матрица), которая представляет собой организацию решетчатого типа, построенную в соответствии с принципом двойного подчинения исполнителей^[18].

Основополагающий принцип при построении матричной структуры - не повышение эффективности отдельных структурных подразделений, а повышение качества их взаимодействия для реализации определенного проекта или в целях эффективного решения конкретной проблемы. Для этого в структуре наряду с функционированием функциональных и линейных подразделений формируются специальные органы (проектные группы) в целях решения конкретной производственной задачи. В состав проектных групп включаются специалисты подразделений, которые находятся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главный принцип формирования матричной структуры - развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией формируются посредством организации взаимодействия руководителей отдельных проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений предприятия.

В составе матричных структур управления выделяются структуры двух видов. В одном случае руководитель проекта организует взаимодействие с двумя группами подчиненных: это постоянные члены проектных групп и другие работники функциональных подразделений, подчиняющиеся ему на временной основе по вопросам ограниченной компетенции. Подчиненность исполнителей непосредственному руководителю подразделений или отделов сохраняется. В ином случае руководителю проекта подчиняются временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководитель проекта при использовании матричной структуры, равно как и в проектной структуре, обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут выражаться в целом ряде аспектов управления: от всеобъемлющей линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор того или иного варианта определяется в соответствии с тем, какой объем прав делегирован ему высшим руководством компании.

Достоинства матричной структуры:

- возможности интеграции разных видов деятельности предприятия в рамках реализуемого проекта или их совокупности;

- получение высоких результатов по основному количеству проектов;

- активизация деятельности руководителей и сотрудников управленческого аппарата в соответствии с формированием проектных команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями предприятия;

- усиление взаимосвязи между ними проектными структурами и функциональными подразделениями предприятия;

- естественное вовлечение руководителей всех уровней в реализацию проектов и разработку направлений ускоренного технического совершенствования производственных процессов;

- снижение объема нагрузки на руководителей высшего уровня управления посредством делегирования полномочий по принятию решений на средний уровень;

- повышение личной ответственности конкретных руководителей как за эффективность проекта (программы) в целом, так и его отдельных элементов;

- возможности достижения большей гибкости и скоординированности работ, чем при использовании линейно-функциональных или дивизиональных организационных структур управления;

- преодоление различного рода внутриорганизационных барьеров^[19].

Несмотря на перечисленные достоинства матричных структур управления, необходимо отметить, что многие специалисты, прежде всего, практики, скептически относятся к возможности и эффективность реализации этих структур на практике. В соответствии с этим эффективность матричных структур часто обозначается как чистое достижение управленческой теории, с трудом поддающееся реализации на практике. В соответствии с этим необходимо обозначить также основные недостатки матричных структур:

- сложность матричных структур для практической реализации, так как, прежде всего, для внедрения этих структур необходимо проведение длительной по времени подготовки сотрудников и формирование соответствующей организационной культуры;

- данный тип структуры сложен, громоздок и дорог не только во внедрении, но и при эксплуатации на практике;

- структура является трудной и часто непонятной формой организации;

- в соответствии с системой двойного подчинения на предприятии невозможна реализация принципа единоначалия, что приводит к возникновению конфликтов;

- в рамках матричной структуры возникает двусмысленность роли исполнителей и их руководителей, что порождает возникновение напряжения в отношениях между членами коллектива предприятия;

- в рамках данного типа организационной структуры возникает опасность анархии, так как при ее реализации нечетко распределяются права и ответственность между сотрудниками и подразделениями;

- в процессе реализации матричной структуры возможна борьба за власть, т. к. в ее рамках не определено распределение властных полномочий;

- для матричной структуры характерно формирование чрезмерных накладных расходов, так как необходимы средства для содержания возросшего количества руководителей, а также на разрешение возникших конфликтных ситуаций;

- двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высоких результатов;

- в условиях реализации матричной структуры возникают проблемы с перспективным использованием специалистов на предприятии;

- при реализации структуры все-таки возможно частичное дублирование функций;

- управленческие решения в условиях структуры принимаются несвоевременно;

- эффективность управленческих решений, как правило, может снижаться в соответствии с тем, что для данного типа структуры характерно преимущественно групповое принятие решений;

- при принятии групповых решений возможен конформизм;

- традиционная система взаимосвязей между отдельными подразделениями нарушается;

- при применении матричной структуры затрудняются процессы контроля;

- матричная структура абсолютно неэффективна в кризисные периоды^[20].

Однако, важно помнить, что на практике данный тип структуры реализуется применительно к отдельным подразделениям, в соответствии с чем, несмотря на недостатки, масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на современных предприятиях довольно значительны.