Файл: Основные принципы управления затратами(Теоретические основы управления затратами на предприятии ).pdf

Для каждого центра ответственности определяется перечень статей расходов и на их основе разрабатываются сметы и бюджеты. Особое внимание уделяется первому уровню ответственности, на котором непосредственно обеспечивается контроль по абсолютной величине прямых затрат. Контроль является персональным по каждой операции, а соответственно - и по каждому участку расходов и доходов.

Формирование себестоимости по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет более точно распределять косвенные расходы предприятия (например, расходы на освещение, водоснабжение), которые прямо относятся на эти центры. Таким образом, рациональное построение системы организации управления затратами по центрам ответственности, в соответствии с организационно-технологическими особенностями предприятия, координирует, контролирует, предоставляет четкую информацию менеджерам предприятия для принятия оперативных решений, направляет их на достижение стратегических целей предприятия, обеспечивает оптимальные условия для выпуска конкурентоспособной продукции.

Назначение процессов управления затратами - сбор и формирование баз данных с необходимой информацией для разработки сценариев управления затратами, формирование подсистем управления: учета, контроля и планирования затрат.

На стадии планирования и калькулирования затрат определяют объемы производства продукции. Далее определяют постоянные затраты. [28, с. 112]

Несмотря на динамичные изменения экономической среды в современных системах управления затратами по-прежнему преобладают два полярных метода:

-«стандарт-кост» (в отечественной системе нормативный метод) - сложная система калькулирования, основанная на комплексной стандартизации издержек, их тотальном учете и непрерывном контроле и анализе отклонений от фактических затрат от нормативной базы;

-«директ-костинг» (метод калькулированы неполной себестоимости) - простая система учета затрат, ориентированная на принятие краткосрочных управленческих решений в сфере ценообразования, оптимизации переменных и постоянных издержек, достижения безубыточности производства и продаж компании.

В зависимости от объекта управленческого учета должна выстраиваться его система.

Однако все большую популярность приобретают интегрированные системы управления затратами, в основе которых лежит смещение акцентов с управления затратами на управление результатами, а также увязка различных бизнес-процессов с количественными и качественными факторами внешней и внутренней среды

---

Поскольку разные виды управленческого учета, как было выяснено ранее, в качестве объекта рассматривают разную информацию, то для каждого вида управленческого учета характерна особая система его построения.

Так, при методе «точно в срок» (just-in-time) централизованное планирование затрат осуществляется не производственным подразделением, а заключительным звеном логистической цепи, то есть складом готовой продукции. [7, с. 196]

В системе «таргет-костинг» (target-costing) целевые затраты рассчитываются только после формирования ценовой политики и планирования нормы операционной прибыли. Причем объектом калькулирования может выступать не только носитель затрат, но и отдельный вид деятельности, бизнес­процесс, рынок в целом, потребители и т.д.

Метод LifeCycleCosting предполагает оптимизацию затрат на всех стадиях жизненного цикла продукта и обеспечивает расчет не только себестоимости продукта, но и полной суммы инвестиций по всей производственной программе. Это позволяет еще на стадии проектирования продукта выявить реальные резервы снижения прямых и косвенных издержек и роста операционной прибыли компании.

Этим же задачам отвечает и метод функционально-стоимостного анализа, охватывающий весь жизненный цикл продукта с момента его проектирования до этапа продажи и гарантийного обслуживания.

В основу метода стратегического управления затратами (Strategic CostAnalysis) положены результаты комплексного маркетингового

исследования внешнего и внутреннего окружения компании. Основными параметрами данной системы является финансовое прогнозирование стратегических затрат, переходящее в оперативное планирование, текущий учет, контроль и анализ издержек.

Современные концепции управления затратами дополняет философия кайдзен, суть которой состоит в непрерывном улучшении и совершенствовании всех функциональных стадий как внутри, так и за рамками экономического субъекта. То есть эффективное управление затратами невозможно без всеобщего менеджмента качества экономических, социальных, технологических, экологических и иных конструктивных процессов.

Не менее перспективным можно считать метод учета затрат на основе бизнес-процессов (ActivityBasedCosting - AB-costing).

Суть метода заключается в особом порядке учета и распределения накладных издержек по наиболее важным для организации функциональным процессам (операциям, видам деятельности, структурным подразделениям и т.д.). В результате полная себестоимость продукта определяется с максимальной точностью [23,С. 12].

---

AB-costing является альтернативой позаказному методу калькулирования и применяется в организациях с высоким уровнем накладных расходов. Объектом учета затрат при этом способе является отдельный вид деятельности (функция, операция), а объектом калькулирования - конкретный вид продукции (работ, услуг).

Использование данного метода позволяет значительно повысить аналитичность управленческой информации и контролировать издержки на стадии их возникновения.

Для этого сначала определяются основные виды деятельности предприятия (функции, операции), по каждому из которых отдельно учитываются косвенные издержки. Это может быть оформление заказов на поставку материалов, эксплуатация оборудования, контроль качества продукции, транспортно-заготовительные расходы и т.д.

Для каждого вида деятельности оценивается свой носитель затрат в количественном выражении. Например, при оформлении заказов таким носителем может являться количество заказов; при эксплуатации оборудования - машино-часы; по операциям технического контроля -количество таких операций, по транспортно-заготовительным расходам - объем грузоперевозок и т. п.

Затем оценивается стоимость носителя затрат, то есть сумма накладных издержек, приходящаяся на одну функцию или операцию. А далее рассчитывается себестоимость каждого вида продукции. Для этого стоимость носителя затрат на количество операций по каждому бизнес-процессу.

Как уже было отмечено, основным фактором, влияющим на формирование прибыли предприятия являются его затраты. Как и конечный финансовый результат, затраты на производство и реализацию продукции являются одним из важнейших показателей, характеризующих деятельность предприятия. Таким образом, управление затратами на предприятии подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат. Для эффективной работы организации крайне важно придерживаться того метода калькулирования, который наиболее полно отвечает условиям финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта.

Глава 2.Анализ эффективности управления затратами на примере ООО «Металл мастер»

2.1Организационно-экономическая характеристика

ООО «Металл мастер»

Общество с ограниченной ответственностью «Металл Мастер» образовано в 2006 году и представляет собой предприятие, которое занимается производством и реализацией декоративного бумажно-слоистого пластика «Arcobaleno» (далее «ДБСП»), производство различных видов дверей (ПВХ, металлические и др.). Опыт работы на данном рынке более 7-ми лет, производство пластика осуществляется с июня 2008 года. ООО «Металл Мастер» располагается по адресу Самарская область, Волжский район, п. Стройкерамика. Линия прессования, офисное помещение и цех по пропитке бумаги арендуется у ООО «Капитал». В собственности ООО «Металл Мастер» находятся компьютеры, офисная техника и две автомашины. ООО «Металл Мастер»не имеет филиалов и обособленных подразделений. Реализация ДБСП происходит напрямую крупным потребителям пластика (свыше 500 кв.м./мес.), либо через представителей в регионах, торгующих в розницу. Прямые продажи конечным потребителям составляют около 90 % от общих продаж. Оставшаяся доля приходится на представителей в регионах, занимающихся торговлей в розницу. ООО «Металл Мастер» заинтересовано в развитии дилерской сети по всей России и в странах СНГ. Дилерская сеть завода на данный момент представлена 12-ю компаниями.

---

Структура управления ООО «Металл Мастер», является линейно-функциональной. Эта структура позволяет проводить глубокую подготовку решений и планов, а также освобождает руководителя от глубокого анализа проблем. К недостаткам можно отнести отсутствие тесных связей и взаимодействия между функциональными и линейными органами.

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Металл Мастер» за 2016,2017 и 2018 гг.

Таблица 1

Технико-экономические показатели ООО «Металл Мастер»

№ п/п		Показатели		Ед. изм.		2016 г.		2017 г.		2018 г.	Абс. изменение 2018/2017 (+,-) гр. 5 - гр. 3	Темп роста, % гр. 5 / гр. 3*100%
1		1		2		3		4		5	6	7
2		Выручка от реализации		тыс. руб.		23410,0		25890,0		23460,0	50,0	100,21
3		Себестоимость реализованной продукции		тыс. руб.		13260,0		14310,0		13990,0	730,0	105,5
4		Коммерческие и управленческие		тыс. руб.		2340,0		2200,0		2590,0	250,0	110,68
		расходы
5		Прибыль от реализации		тыс. руб.		10150,0		11580,0		9470,0	-680,0	93,3
6		Прибыль до налогообложения		тыс. руб.		8170,0		9380,0		6880,0	-1290,0	84,21
7		Чистая прибыль		тыс. руб.		5137,0		6510,0		3290,0	-1847,0		64,04
8		Среднегодовая стоимость основных средств		тыс. руб.		680,0		790,0		910,0	230,0		133,82
9		Среднегодовая стоимость активов		тыс. руб.		1024,0		1276,0		1318,0	294,0		128,71
10	Собственный капитал предприятия		тыс. руб.		312,0		400,0		520,0		208,0		166,6
11	Заемный капитал предприятия		тыс. руб.		710,0		213,0		450,0		-260		63,38
12	Численность персонала		чел.		28		31		31		3		110,71
13	Производительность труда		Тыс. руб.		836,07		835,16		756,77		-79,3		90,5
14	Фондоотдача (1/7)		руб.		34,42		32,77		25,78		-8,64		74,89
15	Рентабельность продаж, (4/1)*100%		%		43,35		44,72		40,36		-2,99		93,1
16	Затраты на рубль выручки от продажи, ((2 + 3)/1)*100 коп.		коп.		66,63		63,77		70,67		4,04		106

---

Анализ основных экономических показателей позволил выявить как отрицательные, так и положительные тенденции в деятельности ООО «Металл Мастер».

Так, за исследуемый период с 2016 по 2018 год, выручка офиса выросла всего на 50 тыс. руб., темп роста 100,21%. С учетом инфляции данный тем роста для ООО «Металл Мастер» является незначительным.

Себестоимость продаж в 2018 году возрастает в сравнении с 2016 годом на 730 тыс. руб., темп роста 105,5%. Учитывая, что выручка ООО «Металл Мастер» выросла незначительно, подобное увеличение себестоимости продаж является негативной тенденций.

Управленческие и коммерческие расходы ООО «Металл Мастер» также возрастают за исследуемый период на 250 тыс. руб., темп роста 110,68%.

Прибыль от продаж, с учетом возросшей себестоимости, понижается в 2018 году на 680 тыс. руб., темп роста 93,3%.

Численность персонала в 2017-2018 году возрастает по сравнению с 2016 годом на 3 чел.

С учетом не существенной динамики выручки, понижается и производительность труда персонала ООО «Металл Мастер» на 79,3 тыс. руб.

Рентабельность продаж также имеет негативные тенденции и понижается в 2018 году на 2,99%. Затраты на рубль выручки от продажи повышаются в 2018 году и составляют уже 70,67 коп., в 2016 году данный показатель составлял 66,63 коп.

Динамика прибыли ООО «Металл Мастер» отражена на рис. 1.

Рисунок 1. Динамика изменения прибыли за 2016-2017 гг.

Как видно из представленного рис. 2, динамика прибыли ООО «Металл Мастер» имеет отрицательные значения. Так в 2016 году прибыль от продаж составляла 10 150 тыс. руб., в 2017 году прибыль возросла до 11580 тыс. руб., однако в 2018 году данный показатель понизился до 9470 тыс. руб. Прибыль до налогообложения также имеет негативные тенденции к снижению в 2018 году и составляет 6880 тыс. руб., в 2016 году данный показатель составлял 8170 тыс. руб. Чистая прибыль ООО «Металл Мастер» снижается до 3290 тыс. руб. в 2018 году. Снижение прибыли предприятия, прежде всего, связано с повышением себестоимости продаж и увеличением затрат предприятия.

Горизонтальный анализ заключается в сопоставлении финансовых данных предприятия за три прошедших периода (года) в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы сделать лаконичные выводы. Горизонтальный анализ баланса ООО «Металл Мастер» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Горизонтальный анализ баланса (тыс. руб.)

Показатель	Сумма, в тыс. руб.			Абс. изм., тыс. руб.		Отн. изм., %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2016	2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6	7	8
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-	-
Результаты исследований и разработок	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-	-
Нематериальные поисковые активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-	-
Материальные поисковые активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-	-
Основные средства	2648,0	6541,0	5590,0	3893,0	-951,0	147,02	-14,54
Прочие внеоборотные активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-	-
Итого по разделу I	2648,0	6541,0	5590,0	3893,0	-951,0	147,02	-14,54
		I Оборотные активы
Запасы	1286,0	1071,0	777,0	-215,0	-294,0	-16,72	-27,45
сырьё и материалы	1286,0	1029,0	745,0	-257,0	-284,0	-	-27,60
доходы будущих периодов	0,00	42,0	32,0	42,0	-10,0	-	-23,81
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	16,0	0,00	0,00	-16,0	0,00	-100,00	-
Краткосрочная дебиторская задолженность	10552,0	23936,0	23396,0	13384,0	-540,0	126,84	-2,26
в том числе покупатели и заказчики	9126,0	21563,0	19326,0	12437,0	-2237,0	136,28	-10,37
Денежные средства и денежные эквиваленты	15474,0	9792,0	6013,0	-5682,0	-3779,0	-36,72	-38,59
Прочие оборотные активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-	-
Итого по разделу II	27328,0	34799,0	30186,0	7471,0	-4613,0	27,34	-13,26
Баланс	29976,0	41340,0	35776,0	11364,0	-5564,0	37,91	-13,46

---