Файл: Работа службы персонала,её зависимость от кадровой стратегии.pdf

Методы мотивации в ООО «СГК–Бурение» представлены в таблице 2.6 (см. приложение 2).

В СБР ООО «СГК–Бурение» придерживаются следующей разработанной стратегии управления персоналом (рис. 2.7, см. приложение 2).

Работникам, проходящим обучение, переподготовку, повышающим свой профессиональный уровень по направлению Работодателя, на весь срок обучения сохраняется их средняя заработная плата. Если Работник направляется для повышения квалификации (переподготовки) в другую местность, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к месту обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки. Повышение квалификации рабочих в 2015 году составило – 24 человека. Обучение рабочих вторым профессиям составила 19 человек.

Стратегия управления персоналом предприятия ООО «СГК–Бурение» основана на следующих принципах (см. таблица 2.7, приложение 2).

Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на предварительной беседе с кандидатом, и направляют его на собеседование к руководителю подразделения. Согласование кондидатуры на прием руководителем подразделения является основанием для приема на работу. Отдел кадров готовит приказ о приеме на работу, и направляет запрос на согласование кондидатуры в головной офис. После согласования кандидатуры с работником заключается срочный договор сроком от 3 месяцев до одного года. По окончанию, договор может быть продлен или работника переводят на постоянное место работы^[44].

Опытная управленческая команда и квалифицированный персонал, постоянно повышающий свой профессиональный уровень.

Руководство ООО «СГК–Бурение» считает, что эффективная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими средствами становится все сложнее. Поэтому «переиграть» соперников на рынке буровых работ могут помочь только квалифицированные, работоспособные и надлежащим образом мотивированные профессиональные кадры^[45]. Эффективность работы предприятия ООО «СГК–Бурение» напрямую зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста объема выполненных буровых работ и использование материально–технических средств. Рост показателя производительности труда в ООО «СГК–Бурение» является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Таким образом, кадровая политика предприятия ООО «СГК–Бурение» направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры) предприятия. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли ООО «СГК–Бурение» подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.

Принципы формирования кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» приведены в таблице 2.8 (см. приложение 2)^[46].

Ведение кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Подводя итоги, необходимо отметить, что руководство предприятия ООО «СГК–Бурение» может создать высокопрофессиональный коллектив, который значимо повысит конкурентоспособность предприятия благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом. В первую очередь изменения касаются квалификации сотрудников, а также их трудовой мотивации, потому что это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность сотрудников. Считаем, что ожидаемый итог, будет достигнут лишь только в случае четкого выполнения плана стратегии по развитию управлению персоналом. Так как существующая мотивационная составляющая кадровой политики на предприятии не достаточна для удержания сотрудников.

Выводы по II главе

Для исследования эффективности кадровой политики предприятия в данной главе были рассмотрены производственные особенности:

• анализ количественного и качественного состава персонала службы буровых работ ООО «СГК–Бурение»,
• проведен анализ количественного и качественного состава персонала службы буровых работ ООО «СГК–Бурение»,
• исследована кадровая политика предприятия и её эффективность,
• выявлены проблемы её реализации, и предложены мероприятия по оптимизации кадровой политики рассматриваемого предприятия.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МЕРОПРИЯТИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании.

Проведенный анализ кадрового состава позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии в службе буровых работ ООО «СГК–Бурение»:

• укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не удовлетворительна в связи с тем, что привлечение кандидатов на вакантные рабочие места используется неэффективная система «по знакомству»;
• наблюдается либеральное, попустительское отношение к сотрудникам принятым «по знакомству», в связи с чем, возникают конфликты о неравномерном распределении трудовых ресурсов и программ поощрения;
• социально–психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.
• адаптация новых работников и аттестация персонала проводятся, в основном, на основе устаревших методов;
• работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты труда;
• стимулы к более результативному труду посредством вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили высокой оценки.

Все это позволяет определить основные направления совершенствования кадровой политики, что отражено на рисунке 3.1 (см. приложение 3).

Предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят повысить эффективность управления персоналом, что в конечном итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и предприятия в целом^[47].

На основании предварительно проведенного анализа необходимо отметить, что кадровая служба предприятия проявляет недостаточную активность в поиске источников привлечения кадров. Большую часть кандидатов на должности представляют сотрудники административно–управленческого состава по рекомендации, а так же лица, самостоятельно обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как учреждения профессионального образования, составляет лишь 3,4%, в то время как на предприятии наблюдается тенденция снижения доли молодежи в общем числе занятых. Поэтому одним из значимых направлений деятельности кадровой службы должен стать маркетинг кадров, особенно выпускников учреждений профессионального образования.

В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв кандидатов, предприятие может использовать, следующие способы привлечения кандидатов на должность отражены (таблица 3.1, см. приложение 3).

Проанализировав сведения, отраженные в таблице 3.1, с учетом особенностей должности, на которую ведется поиск кандидата, составим бланк карты поиска и привлечения кандидатов, что показано в таблице 3.2 (см. приложение 3).

Используя сведения, представленные в таблице 3.1, и учитывая то, что самой многочисленной в составе службы буровых работ ООО «СГК–Бурение» является производственный персонал, для которого характерен самый высокий показатель текучести кадров в основном среди буровой бригады, составим карту поиска кандидата на должность бурильщик эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ.

Карта поиска и привлечения кандидатов на должность представлена в таблице 3.2.

Далее представим бланк карты поиска и привлечения кандидатов на должность в ООО «СГК – Бурение» (таблице 3.3, см. приложение 3).

Для привлечения кандидатов на должность бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ следует использовать более эффективные источники привлечения кандидатов, исключая возможности приема кадров «по знакомству» но при этом они должны при-влечь их максимальное число.

Предлагаемый механизм отбора персонала включает следующие ступени^[48]:

1. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности, успешности работы.

2. Учет плана карьерного роста имеющихся работников.

3. Составление «профессионального портрета» по вакантным должностям.

4. Определение способов привлечения кандидатов.

5. Отбор кандидатов: предварительная отборочная беседа;

6. Заполнение заявления и автобиографической анкеты;

7. Беседа по найму;

8. Проверка рекомендаций и послужного списка;

9. Медицинский осмотр.

10. Подготовка проекта трудового договора.

11. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

С целью отбора более подходящих работников и уменьшения текучести данной профессиональной группы приведем «профессиональный портрет» бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ создадим на основе полной информации о должности, должностных обязанностях и предполагаемых результатах предстоящей деятельности кандидата (таблица 3.4, см. приложение 3).

Индикатором функционирования системы адаптации персонала на предприятии может быть коэффициент текучести. Система адаптации напрямую влияет на процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы.

Предлагаемая программа адаптации новых сотрудников представлена в приложении 4^[49].

В 2015 году коэффициент текучести кадров составил 8,6% по причинам текучести. Коэффициент текучести кадров превышает уровень естественной текучести, а значит, необходимы меры, которые приведут к снижению этого показателя. Одной из таких мер является совершенствование программы адаптации новых сотрудников^[50].

Реализация предложенной программы адаптации сотрудников приведет к более эффективному вхождению сотрудников в должность и к сокращению времени, необходимого для привыкания сотрудника к предприятию. Эффективная система адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10% в год. В связи с тем, что уровень текучести кадров превышает естественный уровень, реализация данного мероприятия позволит снизить этот показатель.

Оценка эффективности используемой на предприятии системы мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том, что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива^[51].

Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, северной надбавки, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности предприятия.

Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки каждого работника.

Для обоснования целесообразности применения предложенной системы оплаты и стимулирования труда следует сравнить размер заработной платы отдельных работников, начисленной по существующей и предлагаемой системе.