Файл: Систематизация теоретических основ представления о циклическом характере развития организации.pdf

Таким образом, анализ различных концепций жизненного цикла компании показывает, что вопрос остается открытым. Среди автором нет согласия по поводу числа стадий, механизмов и факторов перехода, и даже конечность существования фирмы вызывает вопросы. Тем не менее, обилие сходств между различными теориями позволяет говорить о том, что концепция жизненного цикла достаточно развита для прикладного применения, в том числе в российской практике, для чего отечественными авторами разработаны отдельные модели, рассматриваемые в следующей главе.

2. Аспекты прикладного применения теории жизненного цикла организации

2.1 Признаки прохождения организации через стадию жизненного цикла

Осознание лицом, принимающим управленческие решения в организации, текущей стадии жизненного цикла, является способом увеличения эффективности принятых решений как минимум по двум причинам. Во-первых, все авторы концепций жизненного цикла сходятся во мнении о том, что каждой стадии для организации характерны специфические риски и специфические проблемы. Также диагностика жизненного цикла позволяет строить прогнозы деятельности фирмы и предвидеть кризисы развития, и, соответственно, своевременно разрабатывать и внедрять комплексы мер по преодолению кризисов [12]. Также существуют исследования, демонстрирующие зависимость финансовых потоков организации (от операционной и инвестиционной деятельности), которые значимо зависят от стадии жизненного цикла, зависимость подтверждена для российских организаций [14].

Наиболее распространенным признаком различных стадий организации является тип руководства, тип лидерства или же иные характеристики руководства, к примеру, степень его формальность. В концепции М. Вебера существует взаимно однозначное соответствие между стадией, через которую проходит организация в настоящий момент времени, и типом руководящего аппарата [5]. Признаком первой стадии является единоличный лидер (он же – собственник организации), энтузиазм и творческий предпринимательский потенциал которого не позволяет деятельности фирмы заглохнуть на ранней стадии. Признаком второй и трех стадий по М. Веберу является профессиональный управляющий, признаком третьей, завершающей стадии – масштабный аппарат управления организации с элементами бюрократизма [5]. При это можно четко отследить границу первой стадии – в какой-то момент времени собственник устраняется от непосредственного единоличного руководства организацией и нанимает профессионального управляющего. Именно такой управляющий – творческий и харизматичный предприниматель – рекомендуется для руководства фирмой на ранних стадиях (младенчество и быстрый рост) в теории И. К. Адизеса [1].

Стили руководства и типология руководителей являются одним из основных (наряду с задачами организации и природой кризисов) признаков пяти стадий жизненного цикла организации по Л. Грейнеру [4]. Неформальный характер управления и коллективное принятие решений являются признаком первой, творческой стадии. Директивное централизованное управление организацией формируется на второй стадии (для преодоления кризиса первой стадии) и сохраняется на третьей. Стиль руководства сменяется на координацию на более поздних стадия.

Кроме теории Л. Грейнера, во многих концепциях признаком ранней стадии, «младенчество» или «создание», в зависимости от выбранной концепции, является неформальный характер отношений внутри организации, а также неформальные принципы, лежащие в основе системы оплаты труда. Скотт также писал в своей теории о том, что фирмы в процессе жизненного цикла проходят стадии от неформального шоу под руководством одного человека до бюрократического аппарата, и далее до разнообразных промышленных объединений [9]. Четыре стадии развития организации по Дж. Кимберли также подразумевают постепенный переход ко все более формальной структуре, начиная от неформального объединения собственников – основателей и до формализованной, консервативной организации [9]. По И. К. Адизесу, в процессе смены одной стадии жизненного цикла организации на другую происходит формализация не только отношений внутри организации, но и вообще всех внутрефирменных, коммерческих и административных, процедур [1].

Таким образом, формальность руководства, отношений и процедур является мощным, универсальным критерием диагностики стадии жизненного цикла реально существующей организации, в силу универсальности данный критерий может быть использован и в российской практике.

Авторы некоторых исследований в области жизненного цикла организаций предвидели проблему диагностики текущей стадии для реально существующей организации и создали специальные критерии, позволяющие оценить стадию по объективным признакам.

Наиболее ясные и удобные для прикладного применения признаки каждой конкретной стадии жизненного цикла организации демонстрирует теория жизненного цикла Миллера-Фризена, а также теория Дж. Кимберли [9].

В соответствии с гипотезой жизненного цикла Миллера-Фризена, существуют следующие признаки каждой из пяти рассматриваемых в их концепции стадий жизненного цикла организации [12]:

Стадия «Рождение» - организация не старше 10 лет под руководством собственника-основателя с неформальной структурой общения внутри организации.

Стадия «Развитие» - формально структурированная организация (отделы, зоны ответственности), увеличившая продажи как минимум на 15% от момента начала деятельности

Стадия «Зрелость» - сокращении темпа роста продаж, появление первых бюрократических проблем (излишний документооборот, пересечение зон ответственности либо зоны «без ответственности»)

Стадия «Расцвет» - внедрения систем контроля и планирования, резкий рост продаж на 15% и более

Стадия «Спад» - сокращение продаж и прибыли, введение ограничений на расходы.

Конечно, система критериев Миллера-Фризена создана для западных организаций, однако основана на анализе большого числа других концепций жизненного цикла и, соответственно, характеризуется высокой степенью универсальности.

Для российских компаний отечественными авторами разработаны специальные критерии, в том числе количественные. К примеру, в 2010 году была построена оценка средней длительности пяти стадий по Грейнеру для российских малых предприятий, согласно которой продолжительность стадий составляет в среднем 12,7 лет (первая стадия) и далее 20 лет, 23,9 лет, 23,3 года, 14,7 лет и еще около 12 лет может продолжаться процесс прекращения существования организации [13]. Сам Грейнер в качестве количественного критерия стадий предлагал число проектов, реализуемы фирмой: от 15 на первой стадии до более чем 1000 на последней [4].

Специфическими для России признаками первой стадии развития организации также являются поиск направления деятельности и незаконченная процедура регистрации, смена названия и процессы лицензирования [7]. Аналогично, существуют специфические признаки стадии кризиса российской компании – рост долговых обязательств, в том числе просроченных, практика нарушения договоренностей и разрушения деловых связей.

В целом существующие теории жизненного цикла организации являются в достаточной степени изученными, в том числе и российскими исследователями, по многим из них построены пригодные для российской практики критерии. Кроме того, разработаны специфические для малого отечественного предприятия признаки принадлежности к различным стадиям, что позволяет идентифицировать конкретные стадии и применять соответствующие управленческие решения. Рекомендации по управлению организацией на различных стадиях жизненного цикла рассмотрены в следующем разделе.

2.2 Управленческие решения на различных стадиях жизненно цикла

Одна из основных идей управления организацией, продвигаемая И. К. Адизесом и тесно связанная с теорией жизненного цикла организации, заключается в том, что проблема - то не временное, а постоянное состояние организации. В этом коренное отличие его теории от концепции Грейнера [4], в рамках которой проблемы (кризисы) возникают в организации в конце каждой стадии и зависят от того, о какой стадии идет речь. Адизес воспринимает развитие организации исключительно как непрерывный во времени поток проблем и их решений, настаивая на том, что момент, когда организация перестает сталкиваться с проблемами, является моментом полного и безоговорочного прекращения существования организации, ее смертью [1]. Схема деятельности организации по Адизесу изображена на рисунке 2.

При этом в концепциях жизненного цикла организации Адизеса и Грейнера есть общий тезис – оба автора согласны с тем, что управленческие решения должны соответствовать проблемам, а проблемы, в свою очередь, возникают в соответствии с тем, какую именно стадию развития в данный момент переживает организация. Таким образом, возникает зависимость между стадией развития организации и рекомендуемыми управленческими решениями.

Рисунок 2

Схема жизни организации по И.К. Адизесу

Источник: Адизес И. К. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни /И.К. Адизес, М. Манн, Иванов и Фербер, 2014

Бездействующая организация может прекратить свое существования на любой стадии развития, таким явления у И. К. Адизеса [1] названы «младенческой смертностью», «ловушкой основателей» или же «преждевременным старением», в концепции Грейнера [4] организация умирает после каждой стадии в случае, если управление не направлено на преодоления нового кризиса. Таким образом, важно осознавать стадию цикла, связанные с ней проблемы и применять рекомендованные решения.

Рекомендации по управлению организацией на различных стадиях цикла меняются от конкретных действий до абстрактных задач, на решение которых необходимо направить усилия на данной конкретной стадии жизненного цикла. Примером конкретных рекомендаций являются советы по постепенному внедрению системы оплаты труда [3]. В младенчестве рекомендуется максимально упростить принципы начисления зарплаты, особенно для менеджеров по продажам, использовать либо фиксированные ставки, либо фиксированный процент от личных продаж. На второй стадии имеет смысл внедрить систему бонусов и квартальных премий, а на третьей стадии система оплаты труда должна пробрести вид тарифной сетки с указанием должностей и окладов.

Менее конкретные рекомендации касаются направлений концентрации усилий. Большинство исследователей сходятся во мнении, что на каждой стадии развития перед компанией стоит одна главная задача. Стадия младенчества или первая стадия в любой альтернативной формулировке характеризуется высокой смертностью среди фирм, по американским данным первый год переживает половина фирм, а первую стадию жизненного цикла – 20% [2]. Поэтому основные усилия на первой стадии рекомендуется направить на выживание фирмы: аккумулирование ресурсов, выбор верного направления деятельности, занятия рыночной ниши. На второй стадии задача заключается в увеличении объема продаж и достижении точки безубыточности, на третьей - в достижении стабильной прибыльности, на 4 – в диверсификации бизнеса [6]. Последняя стадия снова связана с задачей выживания.

Множество рекомендаций связаны с принципами руководства фирмой. Различные авторы ([6], [7]) рекомендуют практически один и тот же принцип руководства на ранних стадиях и предупреждают об одних и тех же проблемах на поздних. Организация, находящаяся на стадии младенчества, чувствительна к директивным решениям и может быстро умереть при отсутствии творческой составляющей управления. Поэтому управление должно быть неформальным, руководить должен собственник, тип руководства описывается как «Харизматический лидер» (по М. Веберу) или «предприниматель» (по И.К. Адизесу), и каждый сотрудник должен иметь возможность творческой самореализации.

При переходе к более поздним стадиям рекомендуется передача управления профессиональному управляющему. По Л. Грейнеру, конец первой стадии жизненного цикла связан с формированием первого в жизни организации кризиса, связанного с тем, что творческие порывы различных участников бизнеса входят в противоречия, и будущее развитие становится неопределенным. На этом этапе необходим единый профессиональный управляющий [4].

Более подробные рекомендации по типу управления находим у И.К. Адизеса [1], кроме уже упомянутого руководителя типа «предприниматель», необходимого фирме на ранних стадиях, в рекомендациях присутствуют:

• Руководитель типа «Производитель», ориентированный на разработку и сбыт качественной продукции и необходимый фирме на стадии быстрого роста и развития
• Руководитель типа «Администратор», обладающий способностями в области планирования и способный долго сохранять фирму на стабильной стадии
• Руководитель типа «Интегратор» на поздних стадиях.