Файл: Систематизация теоретических основ представления о циклическом характере развития организации.pdf

Кроме типа руководителя, в отдельных публикациях рассматриваются и типы руководства. Рекомендация заключается в том, что по мере взросления фирмы необходимо переключаться в управления, ориентированного на задачу, к управлению, ориентированному на человеческие отношения (на стабильной стадии), а далее по мере упадка снова на управление, ориентированное на задачу.

В отечественных статьях существуют также уникальные для российской практики примеры, которые можно рассматривать как рекомендации. Так, для бюрократизированных фирм на поздних стадиях развития рекомендуется сближение с государством [6], а малому бизнесу на ранних стадиях рекомендуется заранее заручиться административным ресурсом для повышения шансов.

В целом информация, содержащаяся в исходных концепциях жизненного цикла организации и в дополнениях к ним, опубликованных в отечественных статьях и учитывающих российскую специфику позволяют определить стадию развития конкретной фирмы. Кроме этого, рекомендации позволяют оценить, насколько управление фирмой соответствует текущей стадии, и предложить свое решение руководству фирмы в случае, если часть управленческих решений входит в противоречие с теорией жизненного цикла. Пример разработки рекомендаций приведен в следующей главе.

3. Анализ жизненного цикла и управления на примере ООО «Столичная ювелирная компания «Дарина»

3.1 Общая информация о компании

Для более полного понимания процессов, происходящих в организации под влиянием как внешних событий, так и управленческих воздействий, необходимо обладать определенным уровнем знаний о самой компании и об особенностях бизнеса, в рамках которого рассматриваемая фирма осуществляет свою деятельность. Столичная ювелирная компания «Дарина» - организация, являющаяся обществом с ограниченной ответственностью, юридический адрес и место осуществления деятельность - город Москва. В официальных документах используется сокращенной название организации ООО «СЮК Дарина», неофициально также используется название «Дарина».

Компания существует с 2012 года, основной деятельностью компании является розничная торговля ювелирными изделиями из золота и серебра, а также серебряной посудой [10]. ООО «СЮК Дарина» в соответствии с действующей классификацией является микропредприятием, штат компании в настоящее время состоит из двух сотрудников, одновременно выполняющих функции генерального директора и главного бухгалтера. В разное время число работников компании было от 2 до 12 [8].

Также можно отметить, что ООО «СЮК Дарина» имеет специальное разрешение на оптовую торговлю изделиями из золота и драгоценных камней, полученное Пробирной палате Москвы и Московской области, а сотрудники компании прошли инструктаж по противодействию отмыванию доходов и финансированию терроризма в соответствии с требованиями Росфинмиторинга. Организация использует упрощенную систему налогообложения (без НДС), указав в соответствующем заявлении разность «доходы минус расходы» в качестве налоговой базы. Поиск клиентов осуществляется через сайт компании в сети Интернет, через выставки, также используются партнерские продажи (через различные ювелирные магазины г. Москвы, в частности «Адамас» и «Санлайт»).

Описанные выше особенности организации ООО «СЮК Дарина» на текущем этапе ее развития являются результатам серии управленческих решений, принятых руководством в течение последних пяти лет существования компании. Задача заключается в том, чтобы выявить наиболее значимые управленческие решения и на их основе определить, какие стадии жизненного цикла успела пройти компания, насколько принятые ранее в рамках компании управленческие решения соответствовали стадии цикла. Также необходимо оценить текущий уровень развития компании и стадию жизненного цикла организации для разработки набора рекомендаций.

В ходе интервью, проведенного с сотрудниками компании ООО «СЮК Дарина» [8] был составлен список наиболее значимых управленческих решений, оказывающих влияние на деятельность компании в целом, в том числе долгосрочном периоде. Этот список в дальнейшем будет использован в качестве объекта анализа с целью выявления уже завершенных и текущей стадии жизненного цикла компании. В числе наиболее значимых управленческих решений их последствий можно выявить следующие:

1. Решение о создании ювелирной компании «Дарина», регистрация компании, формирование уставного капитала, выбор и назначение генерального директора и главного бухгалтера – 2012 год.
2. Решение о расширении бизнеса, кроме розничной торговли через интернет в сферу деятельности добавлена оптовая торговля изделиями из драгоценных металлов (получена лицензия Пробирной палаты г. Москвы), а также реализация продукции через выставки в разных городах и розничная продажа в ювелирных магазинах. Достигнута договоренность с сетями ювелирной продукции «Адамас» и «Санлайт» (2013 год)
3. Основное внимание решено уделять розничной торговле через интернет, принято решение активизировать рекламу в интернете, нанят контрагенты по продвижению сайта – 2014 год. Смена генерального директора на специалиста с более серьезным опытом в ювелирной деятельности – 2014 год.
4. Решение о диверсификации. С начала лета 2015 года до начала 2017 года в структуре ООО «СЮК Дарина» существовал отдел, специализирующийся на биржевой торговле фьючерсами на драгоценные металлы. В задачи отдела входили получение брокерской лицензии (не была получена) и развитие в компании системы хеджирования рисков, связанных с драгоценными металлами (к осени 2016 года система функционировала).
5. В рамках работы отдела из предыдущего пункта приняты следующие решении: повышение квалификации персона (3 сотрудников прошли инструктаж ПОД/ФТ, двое – аттестацию Банка России), расширение штата (найм специалиста по биржевым сделкам).
6. Передача бухгалтерского учета контрагентам – осень 2015 года
7. Начало 2016 года – резкое сокращение оптовых операций (вседстве негативной ситуации на мировых рынках металлов), активизация розничных продаж, создание внутреннего колл-центра. В этот период численность персонала достигла максимума – 12 человек.
8. Упразднение колл-центра в связи с нерентабельностью, сокращение персонала, начало нового этапа операций на оптовом рынке драгоценных металлов – лето 2016 года
9. Открытие первой торговой точки-выставки, действующей на постоянной основе, в собственном офисе (начало 2017 года).
10. Решение о прекращении деятельности биржевого отдела, сокращение персонала. Система хеджирования продолжает действовать (начало 2017 года). Число сотрудников сокращается до 3 человек
11. Новое расширение штата до 6 человек, все новые сотрудники 0 менеджеры по продажам (лето 2017 года).
12. Решение о найме опытного профессионала в области оптовых продаж ювелирной продукции с выделением оптовой торговли в отдельной подразделение. По состоянию на момент проведения интервью не реализовано.

В целом на момент проведения интервью (начало августа 2017 года) с генеральным директором и работающим с 2015 года сотрудником компании положение дел в организации можно описать следующим образом. Численность персонала компании - 5 человек, внутренняя структура отсутствует, есть одна активная вакансия. Сотрудники взаимозаменяемы, что особенно хорошо заметно в период, когда кто-то из них уходит в отпуск. Задачи сотрудников пересекаются и не ограничиваются одной областью, к примеру, за управленческий учет и операции на биржевом рынке металлов отвечает один и тот же сотрудник. Фактическое управление осуществляет собственник, принимающий активное участие в деятельности компании [8].

В числе сфер деятельности компании – оптовая и розничная торговля ювелирными изделиями, компания имеет лицензию Пробирной палаты на соответствующую деятельность. Продажи осуществляются посредством рекламы в интернете (сайт, группы в социальных сетях), а также на выездных выставках. Пункт продаж действует в офисе, доставку продукции, проданной через интернет, осуществляют контрагенты. Продолжается поиск дополнительных сфер деятельности, основные идеи исходят от собственника.

Ювелирная продукция в новой институциональной экономической теории является «доверительным благом», так как потребитель не может оценить качество товара до покупки и с трудом оценивает его после на подлинность каратов, огранки бриллиантов и пробе металла. Доверие потребителя можно получить путем создания сильного ювелирного бренда, путем длительного эффективного взаимодействия с потребителем, что требует от компании серьезных усилий по выживанию в долгосрочном периоде.

Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности компании должны постоянно подстраиваться под нынешние предпочтения потребителей с учетом требований рынка и современности и ориентироваться на качественное удовлетворение потребностей потребителя, принимать эффективные управленческие решения. Руководство компании «Дарина» осознает отсутствие стабильности и сезонные колебания, в соответствии с которой год за годом колеблются доходы, а с ними – численность персонала. Возможно, выход из этого замкнутого круга лежит в сфере применения рекомендаций, соответствующих теории жизненного цикла компании.

3.2 Диагностика стадии жизненного цикла

Для разработки адекватного набора рекомендуемых управленческих решений необходимо сперва диагностировать текущую стадию жизненного цикла компании. Именно для решения этой задачи основные этапы жизни рассматриваемой организации и ключевые управленческие решения рассматриваются в строгой привязке ко времени.

Стоит учитывать, что в исходном виде традиционные западные концепции жизненного цикла организации, вроде 10 стадий жизненного цикла И.К. Адизеса [1] или более часто применяемых пяти стадии Миллера-Фризена, скорее всего, не применимы к ООО «СЮК Дарина». «Дарина» является современным, относительно молодым российским микропредприятем, в различных публикациях по теме жизненного цикла организаций неоднократно встречались выводы, согласно которым для российского малого бизнеса необходимо применять особенные критерии (см. [7], [14]), в том числе в отечественных статьях можно найти конкретные количественные признаки. Однако для точности в рамках работы рассматриваются и более общие критерии.

Больше всего признаков говорят о том, что по состоянию на 2017 года пятилетняя (по возрасту) организация СЮК «Дарина» все еще находится на первой стадии развития, чаще всего именуемой в различных концепциях термином «младенчество» или «создание».

Во-первых, в пользу гипотезы о том, что компания все еще находится на первой стадии, говорят стиль руководства, структура и характер отношений внутри фирмы.

Как уже было сказано выше, в настоящее время фирмой фактически руководит собственник, руководство осуществляет единолично. Собственник также является источником всех новых идей и всех проектов (открытия колл-центра, развития биржевых операций с драгоценными металлами), к управлению подходит творчески и поощряет сотрудников к тому же. Формально, в соответствии с уставными документами, не является руководителем организации, что является признаком харизматичного лидера, что является признаком ранней стадии развития в соответствии с теорией М. Вебера и Л. Грейнера [4].

Кроме того, в организации отсутствует структура. Нет ни формального, ни неформального разделения сотрудников по отделам, за исключением периода, в течение которого «Дарина» имела собственный колл-центр, сотрудники которого работали изолированно и физически (на другом этаже), и функционально (не имели должностных обязанностей за рамками колл-центра). В организации сохраняется неформальный характер не только общения между собой и с руководителем, но и части деятельности. К примеру, не все сотрудники имеют полный нормированный трудовой день, главное – своевременное выполнение задач. Для всех сотрудников предоставлен свободный доступ в офис, в связи с чем желающие работают по выходным дням. Все это свидетельствует о высокой степени неформальности, что также свидетельствует о ранней стадии развития.

Также можно отметить тот факт, что компания до сих пор не определилась с окончательным составом направлений деятельности. Изначально речь шла об открытии интернет-магазина со специализацией на торговле ювелирной продукцией. Позднее были приняты решения о расширении и способов торговли (выставки, торговые сети, собственный магазин в офисе), и ассортимента (оптовая торговля ломом драгоценных металлов). Также рассматривался вопрос диверсификации – открытие отдела биржевых операций с драгоценными металлами, в перспективе рассматривалось предоставление услуги хеджирования другим ювелирным компаниям, что представляет собой попытку полной смены деятельности. Поиски продолжаются, летом 2017 года велись переговоры с другой ювелирной компанией о совместном создании криптовалюты, обеспеченной золотом, что могло бы стать еще одним новым для «Дарины» направлением деятельности.

Из количественных признаков можно отметить численность персонала, которая никогда еще не превышала 12 человек, что является признаком компании, находящейся на младенческой стадии. Количество проектов, реализуемых в компании, не превышает 15 в год, что является признаком младенческой стаи по Грейнеру. Косвенными признаками того, что организация «Дарина» еще ни разу за свою историю не перешагнула границу между стадиями, является отсутствие в ее истории периода резкого ускорения объема продаж. С другой стороны, по мнению сотрудников, рынок золота отличается высокой степенью сезонности (пики продаж приходятся на праздники, глубокие спады – на период отпусков), в связи чем наблюдать период роста можно только за более длительный период.

С другой стороны, ряд признаков свидетельствует о том, что организация ООО СЮК «Дарина» если не перешла на вторую стадию жизненного цикла, то как минимум вплотную подошла к этапу, названному в теории жизненного цикла Грейнера кризисом творчества, преодоление которого позволит покинуть раннюю стадию жизненного цикла [4].

Во-первых, трижды за свою историю собственник пытался нанять специалиста на должность нового руководителя организации. Первый раз - на втором году существования компании, когда на должность генерального директора, ранее занимаемую собственником, был приглашен специалист с опытом работы в ювелирном бизнесе. Второй раз – в 2016, найм руководителя отдела биржевой торговли, профессионального финансиста, и третий – в настоящее время, поиск профессионала в области оптовых продаж ювелирной продукции на позицию руководителя отела продаж. Это свидетельствует и о попытке передать управление профессиональным управленцем, и о том, что в компании постепенно, не с первой попытки вырисовывается внутренняя структура, как минимум – строится отдел продаж. Ранее была осуществлена передача всех задач, связанных с бухгалтерской отчетностью, на аутсорсинг, что также не характерно для компаний в «младенческой стадии».