Файл: «Выбор стиля руководства в организации».pdf

- с одной стороны обеспечить соблюдение регламентов и технических стандартов (авторитарный стиль управления);

- с другой стороны продвигать произведенную продукцию и внедрять новшества в процессе производства (демократический стиль управления).

Таким образом, целесообразным сочетание стилей управления. Степень доминирования того или иного стиля в руководстве следует определить после глубокого анализа стратегии компании, выявления слабых и сильных сторон по результатам SWOT-анализа^[25].

На стиль руководства влияет совокупность факторов, в числе которых можно выделить следующие:

- тип личности менеджера,

- компетенция и квалификация менеджера,

- накопленный профессиональный опыт менеджера,

- условия функционирования предприятия,

- социально-психологическая обстановка в коллективе.

Характер и темперамент менеджера во многом влияют на форму его взаимодействия с подчиненными. Приобретенный профессиональный опыт менеджера способствует более эффективному разрешению сложных производственных задач, а также, что немало важно – разрешению социальных конфликтов в коллективе. Условия, в которых функционирует возглавляемое менеджером предприятие, предопределяют форму поведения управленца, а именно осуществляемый им выбор жесткой манеры взаимодействия или более демократичной.

Факторами, определяющими эффективность стиля руководства, являются:

- финансовые результаты деятельности предприятия;

- социально-психологическая атмосфера в коллективе;

- уровень текучести кадров;

- качество исполнительской дисциплиной;

- наличие конфликтов в коллективе.

«Управленческая матрица»^[26], впервые описанная в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон, позволяет отнести руководителей к 5-ти разным типам, в зависимости от выбранных менеджерами приоритетов в управлении (в целях производства или взаимоотношений с персоналом).

Приведенная выше модель имеет название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка ГРИД»^[27] и представляет собой пять базовых типов поведения руководителя.

Итак, на схеме представлены действия руководителя, осуществляемые в двух основных измерениях:

- по оси X: внимание к производству, отражает возрастающую заинтересованность менеджера в достижении производственных целей, за частую с доминированием власти руководителя;

- по оси У: внимание к человеку, отражает возрастающую заинтересованность менеджера в поддержании благоприятной социально-психологической атмосферы в производственном коллективе.

«Управленческая матрица» позволяет выделить следующие характеристики типов менеджеров:

1. Менеджер диктатор (код 9:1)^[28]: тип жесткого администратора, ориентированного на процесс производства, уделяет незначительное внимание подчиненным. Для такого типа менеджера приоритетом является результат производства, а не исполнитель. В таких условиях подчиненные не испытывают удовлетворение от вложенного труда. Диктатор является плохим управляющим.
2. Менеджер демократ (код 1:9)^[29]. Принцип работы такого менеджера противоположен принципам работы менеджера диктатора. Его лозунгом является: «Быть всегда самим собой». Принимаемые им действия характеризуются демократическими перекосами, в связи с чем практическая польза от его действий минимальна.
3. Менеджер пессимист (код 1:1)^[30]. Девиз такого менеджера: «Не вмешивайся в естественный ход событий». По аналогии с менеджером демократом практическая польза от действий менеджера пессимиста крайне низкая.
4. Менеджер манипулятор (код 5:5 – центр решетки)^[31]. Результаты его действий имеют средние достижения, а девиз звучит как: «Не хватать звезд с неба». Действия менеджера манипулятора отличаются компромиссом. У него проявляется склонность к манипулированию сотрудниками.
5. Менеджер организатор (код 9:9)^[32] представляет собой самый продуктивный тип среди руководителей. Менеджеры такого типа склонны учитывать потребности производства и интересы подчиненных. Особенностью данного типа является заинтересованность в инновациях и приоритет постоянного развития предприятия. Компании под руководством менеджеров организаторов, обычно процветают. Такие менеджеры представляет собой образец современного управляющего и пользуются спросом на рынке труда.

Тип менеджера организатора предпочтителен для предприятий малого бизнеса, принимая во внимание, что в таких организациях взаимоотношения руководителей и сотрудников отличаются открытым характером. Тем не менее именно руководитель несет основное бремя ответственности за эффективность результатов деятельности коллектива в условиях благоприятной атмосферы в нем.

В отсутствие бюрократических барьеров в отношениях сотрудники показывают большую эффективность и работают с более высокой степенью удовлетворенности.

В свою очередь, руководитель малого предприятия является неотъемлемой частью коллектива и не стремится выделиться.

Результатом таких условий является приятная атмосфера, что в свою очередь приводит к зарождению творческих инициатив.

Задача менеджера заключается в поддержании сложившейся положительной атмосферы в коллективе, стимулирование мышления сотрудников на максимальный окончательный результат.

Эффективный руководитель применяет в качестве метода управления личное взаимодействие с подчиненным, в ходе которого обеспечивается возможность получения эффективной обратной связи.

Менеджер организатор ценит вклад персонала в деятельность предприятия. Гордится успехами предприятия вместе с подчиненными.

Учитывая изложенное, для малого бизнеса предпочтительным является тот стиль управления, который отличается неформальной основой и нацеленностью на формирование творческой атмосферы, позволяющей достигать больших результатов.

Глава 2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

2.1 Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

Понятию «социально-психологического климата» дано множество определений, общей чертой которых является упоминание взаимодействия индивида с организационной средой.

Следует отметить, что в американской литературе, посвященной психологии существует большое число различных, зачастую противоречивых концепций, посвященных социально-психологическому климату. Существующие концепции содержат различия и в понятийным аппарате, и в методологических подходах.

Известный американский психолог, речь о котором шла в Главе 1, К. Левин, в своих работах применял понятие «социальная атмосфера», которое до сих пор можно встретить в работах отдельных американских авторов.

Левин не ввел четкое определение данному понятию. Вместе с тем, психологами принято понимать под данным определением некую совокупность психологических характеристик среды.

В настоящее время синонимами понятия «социальной атмосферы» являются такие понятия как «климат среды», «климат организации».

Стремительное развитие в США теории развития организации и управления со второй половины 50-х годов двадцатого века потребовало конкретизировать понятие социально-психологического явления, определенного Левиным как «климат», что привело к зарождению новых понятий.

В числе новых понятий ключевое место занимает «климат организации». При этом новые определения настолько разнообразны, а их количество настолько велико, что ведущие психологи выделяют наиболее схожие признаки для различных определений.

По мнению большинства авторов, климат представляет собой относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое ощущается каждым членом этой организации и определяет их поведение.

При этом, используемые в научной литературе определения климата незначительно отличаются расстановкой акцентов, уточнением за счет включения в определение дополнительных признаков.

Так, особое значение степени структурированности ролей придается Литвиным и Стрингером^[33], в то время как Шнейдер и Бартлетт придают особое значение типу лидерства, а Пэйс, Стерн, Горман и Мэллой подчеркивают значение возможностей применения новых идей, развития и профессионального роста членов организации.

Среди прочих факторов, упоминаемых различными авторами при характеристике климата организации, невозможно не отметить степень бюрократизации, ценностные системы или установки членов организации.

Согласно концепции климата организации Литвина и Стрингера^[34], существует три наиболее важные потребности для поведения индивида в организации:

- потребность в успехе, выражающаяся в стремлении получить определенные результаты деятельности, сопоставимые с заданными стандартами;

- потребность во власти, выражающаяся в стремлении оказывать влияние на поведение других индивидов;

- потребность в афилиации, иначе говоря, стремление иметь близкие межличностные отношения.

Таким образом, климат организации отличается в зависимости доминирования мотивов-потребностей, актуальных в текущих условиях.

Литвиным и Стрингером^[35] было обобщено девять критериев, измеряющих климат организации^[36], в том числе:

- структура организации

- ограничения, которые накладывают особенности структуры организации на действия индивида;

- ответственность индивида;

- взаимоподдержка между членами организации;

- система поощрений и наказаний, применяемая в организации;

- конфликтность.

Важно отметить, что существенная часть вышеуказанных критериев зависит от применяемого менеджером стиля руководства.

Другим не менее важным вопросом является инструмент изменения климата организации.

Самым очевидным и лежащим на поверхности является удовлетворенность индивида своей работой.

Вместе с тем, большинство психологов не поддерживают такую точку зрения, обосновывая тем, что по своей сути климат и удовлетворенность работой различны^[37].

Также различается видение исследователей роли климата в общей системе организации.

Так, одна группа авторов рассматривает климат в качестве итогового результата взаимодействия различных факторов.

Другие авторы рассматривает климат не как зависимую переменную, а как промежуточную, которая сама оказывает влияние на факторы структуры организации, существующих в ней процессов и эффективность ее деятельности в целом.

Следует отметить, что в теории менеджмента выработана своего рода методика оценки характеристик структуры и климата, основанная на двух подходах:

- первый подход опирается на объективные критерии,

- второй подход опирается на субъективные критерии.

Не удивительно, что в последние годы особую актуальность приобрел третий подход, заключающийся в комбинировании субъективных и объективных критериев. При этом установлено, что данные подходы приводят к различным результатам, в отдельных случаях результаты могут быть противоречивыми.

В данном контексте следует отметить существенный вклад, который внесли своей теорией психологи Пэйн и Пью^[38]. Исследователи разделили понятия климата и структуры, выделили их объективные и субъективные критерии. Пэйн и Пью проанализировали взаимосвязи в сочетаниях субъективных и объективных измерений структуры и климата.

По результатам проведенной работы Пэйн и Пью пришли к выводу о незначительной корреляции между субъективными оценками структурных переменных организации и их объективными измерениями^[39].

Отдельного внимания заслуживает системный подход, применяемый в исследованиях климата организации, в частности, концепция климата организации Р. Пэйна и Д. С. Пью.