Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятии.pdf

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

1) работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, достигать успеха;

2) требования к работнику не занижаются, результаты труда не обезличиваются и своевременно вознаграждаются;

3) каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль.

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу.

Несмотря на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG Клейтона Альдерфера.

Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

1) экзистенциальные (existence);

2) социальные (relatedness);

3) развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория.

Альдерфер предполагает, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные), и что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация), тем более важными становятся потребности взаимосвязи [5, c.153].

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения [6, c.149].

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти.

Однако в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса.

Согласно теории справедливости, на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

(1.1)

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, квалификация, социальный статус и прочее [6, c.150].

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенную модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клеланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. Теория мотивации Портера – Лоулера оперирует пятью переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше.

К процессному подходу принадлежит так же теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок.

Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта.

Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а также ситуационных переменных.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации.

Проанализировав вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что содержательные теории неспособны объяснить всю сложность трудовой мотивации.

1.3 Специфика мотивации персонала в организациях малого бизнеса

Мотивация  работников  в  малом  бизнесе  является  одним  из  ключевых  вопросов  ввиду  того,  что  практически  каждый  работник  является  единственным  специалистом  в  своей  сфере  деятельности.  Для  того,  чтобы  деятельность  сотрудника  в  команде  организации  была  более  эффективной,  он  должен  быть  заинтересован  в  ней  морально  и  материально.

В  настоящее  время  основу  мотивации  в  организациях  малого  бизнеса  составляет  организация  оплаты  труда,  которая  не  всегда  отвечает  требованиям  современного  рынка  труда,  квалификации  и  трудозатратам  сотрудника.  Помимо  этого,  уровень  оплаты  труда  и  ее  организацию  и  систему  в  организациях  малого  бизнеса  устанавливает  предприниматель-руководитель  единолично,  так  как  именно  он  формирует  размер  фонда  оплаты  труда  [1].

Организации  малого  бизнеса  имеют  ряд  особенностей  в  области  управления  персонала,  к  которым  можно  отнести:

личностный  характер  взаимоотношений  между  работником  и  предпринимателем  в  небольшом  коллективе  организации;

ведущая  роль  предпринимателя-руководителя  в  деятельности  организации,  его  вовлеченность  в  производственный  процесс,  во  взаимодействие  с  представителями  внешней  среды,  что  обусловлено  высокой  степенью  предпринимательского  риска  и  ответственностью  за  результаты  деятельности;

высокий  образовательный  уровень,  обусловленный  содержанием  деятельности  и  высокими  профессиональными  требованиями;

гибкость  и  неформальность  управления  персоналом;

повышенные  требования  к  личным  качествам  работника.  Малый  коллектив  быстрее  освободится  от  работников,  чьи  качества  не  соответствуют  принятым  нормам  и  ценностям  данного  предприятия.

принципы  отбора  персонала  иногда  ориентированы  не  на  прямые,  а  на  косвенные  доказательства  профессиональной  пригодности.  Рекомендации  на  малых  предприятиях  фактически  являются  подтверждением  наличия  у  кандидата  знакомых  и  коллег,  готовых  отвечать  своей  репутацией  за  действия  работника. 

социальная  незащищенность.  Благополучие  персонала  непосредственно  зависит  от  руководителя. 

Все  перечисленные  аспекты  касаются,  в  основном,  рядового  персонала.  Для  высококвалифицированных  специалистов  мотивационные  особенности  проявляются  в  таких  аспектах,  как:  тесное  деловое  сотрудничество  с  владельцем  бизнеса,  что  позволяет  быстрее  решать  возникающие  проблемы;  результаты  деятельности  сотрудника  видны  руководителю  и  существует  возможность  своевременного  поощрения;  сотрудники  могут  участвовать  в  принятии  управленческих  решений;  заработная  плата  может  быть  не  ниже  уровня  оплаты  труда  на  крупных  предприятиях,  а  то  и  выше;  малый  бизнес  имеет  намного  меньше  ограничений  в  своей  деятельности,  чем  крупные  организации. 

Стимулирование  является  основным  фактором  мотивации  персонала.

Рассмотрим  основные  требования,  предъявляемые  к  стимулированию  персонала:

комплексность  стимулов;

дифференцированность  и  гарантированность  стимулирующих  воздействий;

справедливость  поощрений;

общественная  гласность;

оперативность  и  гибкость  использования;

обеспечение  равенства  возможностей;

постепенность  изменений.

Традиционно  различают  материальное  и  нематериальное  стимулирование.

Материальное  стимулирование  формируется  на  денежных  выплатах.  Система  вознаграждений,  которые  используются  в  организации,  складывается  из  трех  элементов  –  основная  оплата  труда  (базовая  зарплата,  постоянная  часть  денежного  вознаграждения),  дополнительная  оплата  (побудительные  выплаты,  премии,  бонусы,  переменная  часть  денежного  вознаграждения)  и  социальные  выплаты  или  льготы. 

Базовая  заработная  плата  является  гарантированной  компенсацией  работнику  за  его  труд  в  организации,  то  есть  вознаграждение  за  исполнение  должностных  обязанностей  на  своем  рабочем  месте  в  объеме  и  с  качеством,  которые  предусмотрены  должностными  инструкциями  или  корпоративными  стандартами.  Базовая  зарплата  остается  постоянной  в  течение  достаточно  продолжительного  промежутка  времени  и  напрямую  не  зависит  от  текущих  результатов  работы  сотрудника. 

Бонусы  или  побудительные  выплаты  (переменная  часть  денежного  вознаграждения)  обычно  связаны  с  вознаграждением  за  результативность  труда  работника.  К  ним  относятся  комиссионные  выплаты,  премии  за  выполнение  плана,  участие  в  прибылях.  Все  то,  что  составляет  переменную  часть  денежного  вознаграждения  за  труд  и  применяется  для  учета  результативности  работы  сотрудников,  связывая  уровень  денежного  вознаграждения  с  общей  эффективностью  работы  компании,  подразделения  или  самого  работника. 

Социальные  выплаты  рассматриваются  как  вознаграждения,  не  связанные  с  количеством  и  качеством  труда,  вознаграждения,  которые  получают  сотрудники  за  факт  работы  в  данной  организации  или  на  данном  предприятии.  К  данным  выплатам  относятся  медицинская  страховка,  оплата  отпусков,  бесплатные  обеды,  компенсация  транспортных  расходов  и  прочие  социальные  выплаты,  определенные  законодательством  или  присущие  только  данной  организации.

Система  нематериальной  мотивации  включает  совокупность  внешних  стимулов  немонетарного  характера,  которые  используются  в  организациях  малого  бизнеса  для  поощрения  эффективности  труда.

К  методам  нематериального  стимулирования  можно  отнести:

обеспечение  карьерного  роста  сотрудников  (движение  по  карьерной  лестнице  «вверх»,  с  повышением  занимаемого  статуса);

гибкий  график  рабочего  времени  (проектная  система  работы);

приоритет  при  планировании  отпуска  сотрудников  компании;

регулярная  «горизонтальная»  ротация  кадров;

упоминание  имени  сотрудника  в  реализованном  им  проекте;

устная  или  письменная  благодарность  за  эффективную  работу;

проведение  профессиональных  конкурсов  среди  сотрудников,  с  награждением  дипломами;

размещение  рекомендательных  писем  клиентов  на  специальном  информационном  стенде  компании,  где  все  сотрудники  имеют  возможность  их  видеть;