Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (АО «Русагротранс»).pdf

Основные требования к организации офиса проекта [^[19]]:

• наличие реального управленческого офиса — помещения;

• единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);

• информационная технология управления проектами;

• база данных и шаблонов типовых решений по проектам;

• компьютерная сеть, сообщающаяся с Интернетом;

• виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

Основа виртуального офиса – распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени [^[20]].

К основным функциям проектного офиса относятся [^[21]]:

- построение, поддержание и совершенствование системы управления проектами организации: политика и процедуры управления проектами, специальное программное обеспечение, внутренние регламенты, формы проектной отчетности и т.д.;

- поддержка проектных менеджеров и проектных команд в применении методик управления проектами, реализации регламентирующих правил, повышении эффективности управления проектами.

Важно отметить, что проектный офис занимается только специфическими функциями, связанными непосредственно с администрированием проектов, и не выполняет работу по другим функциональным направлениям работ по проектам. Так, в обязанности проектного офиса не включаются функции [^[22]]:

- проведение инвестиционного анализа и бюджетирование предполагаемых проектов;

- непосредственное управление функциональными областями проектных работ, связанными с разработкой операционных планов, контролем их выполнения. Такие обязанности распределяются между участниками проектной команды, отвечающими за решение конкретных производственных задач по своей профессиональной специальности;

- выполнение заданий, которые являются прямой зоной ответственности отдельных функциональных подразделений, таких как закупки, правовое обеспечение, наем персонала, несмотря на то, что такие функциональные области присутствуют в методике управления персоналом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

• «Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;
• «Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;
• «Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
• «Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами [^[23]].

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы [^[24]].

Проектный офис «Метеостанция»

Основная задача проектных офисов такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно [^[25]]. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа офисов, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

Проектный офис «Управляющая башня»

Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Стоит забыть о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов [^[26]]. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

Проектный офис «Ресурсный пул»

Целевая функция этого типа проектного офиса - повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации [^[27]]. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

Проектный офис «Стратегический программный»

Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами [^[28]]. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического [^[29]].

1.3. Этапы формирования проектного офиса

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего менеджмента в компании и проектного управления в частности. Эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, на какой ступени зрелости проектный офис находится сейчас и в каких направлениях он может развиваться, повышая свою зрелость [^[30]]. Прежде всего эволюция проектного офиса связана с «наращиванием мощи», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет.

Предлагаемые ступени зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в области управления проектами. Модель включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании:

Ступень I — Формирование. На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса [^[31]]. Помимо регламентации собственной деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах, ведущихся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости — закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали в проектах [^[32]]. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль соблюдения методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года [^[33]].

Ступень II — Расширение влияния. На этой ступени проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет наращивания своих функций [^[34]]. Помимо поддержания в актуальном состоянии методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением, проектный офис путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о статусе проектов, что позволяет ему формировать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на второй ступени происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки» (lessons learned) и полезная информация о договорах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данной ступени является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого проектный офис формирует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах [^[35]]. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис обладает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую — третью ступень.

Ступень III — Накопление и передача опыта. На этой ступени проектный офис занимается прогнозно-аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется ведение статистики по проектам, формирование аналитических отчетов и нормативных оценок для планирования проектов [^[36]].

Также в рамках формирования общей базы знаний создаются типовые иерархические структуры работ, реестр типичных рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. С целью ознакомления с лучшими практиками ведения проектов проектный офис может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьей ступени зрелости осуществляется по принципу do things right (фраза, ставшая классической: The managers do things right and leaders do right things — Менеджеры делают вещи правильно, в то время как лидеры делают правильные вещи) [^[37]].

К другим полезным функциям проектного офиса на третьей ступени зрелости относятся проведение плановых аудитов проектов и инициация аудитов критичных проектов [^[38]].

Следует отметить, что на третьей ступени проектный офис уже обладает достаточно высоким уровнем зрелости, и переход на следующую ступень связан прежде всего с необходимостью введения в компании портфельного управления [^[39]]. При этом важно учитывать, что для перехода проектного офиса на четвертую ступень зрелости, помимо собственно развития проектного офиса, необходимо еще и развитие (возможно, реструктуризация) самой компании и готовность менеджмента к использованию формализованного подхода для стратегического управления. Однако если компания ведет мало проектов, внедрение принципов портфельного управления в компании не является обязательным.

Ступень IV — Стратегическое управление портфелем. Ключевой функцией проектного офиса на этой ступени является оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии [^[40]]. Проектный офис по поручению руководства готовит информацию для принятия решений по управлению портфелем.

Основные характеристики четвертой ступени зрелости: управление осуществляется по принципу do right things; особое внимание уделяется предметной экспертизе; при управлении портфелем используются академические подходы (информационная система управления портфелем проектов — ИСУПП, формализованные методы, основанные на специализированном математическом аппарате, в том числе методы финансового анализа проектов как инвестиций).

Большое количество проектов может вызвать конфликт интересов, который может быть нивелирован за счет грамотного портфельного управления.

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Как уже было отмечено ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления. В компании должны быть сформированы определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как: формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления [^[41]].

В дальнейшем проектный офис может совершенствоваться в рамках четвертой ступени, но это не означает отказа от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех ступенях зрелости [^[42]].