Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (АО «Русагротранс»).pdf

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта.

Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.

2. Характеристика деятельности проектного офиса в АО «Русагротранс»

2.1 Краткая характеристика АО «Русагротранс»

АО «Русагротранс» - железнодорожный инфраструктурный оператор по перевозке аграрных и минерально-сырьевых насыпных грузов в специализированных вагонах-хопперах.

В номенклатуру перевозимых грузов входят зерновые и схожие с ними грузы, масличные, сахар-сырец, шрот, минеральные удобрения, глинозем, цемент и прочие насыпные грузы. Филиальная сеть компании «Русагротранс» насчитывает 6 представительств на территории России, расположенных в ключевых регионах произрастания и потребления зерновых культур.

Компания АО «Русагротранс» оказывает следующий комплекс услуг, связанных с перевозкой железнодорожным транспортом в специализированном подвижном составе зерновых и схожих с ними грузов во внутрироссийском и международном сообщении:

• услуги по предоставлению собственных вагонов для обеспечения перевозок грузов заказчика или его контрагентов;
• платежно-финансовые услуги, в том числе оформление и оплата железнодорожного тарифа, сборов, проведение необходимых расчетных операций за перевозку грузов с перевозчиком и экспедиторами (оплата провозных платежей);
• транспортно-экспедиционные услуги, в том числе информационные услуги, включающие в себя предоставление информации о продвижении груза и подходе его к станции назначения; предоставление информации о дислокации груженых и порожних собственных вагонов, участвующих/планируемых к участию в перевозке груза заказчика, предоставление иной информации, связанной с оказанием услуг по организации перевозки.

В случае необходимости заказчику могут быть предоставлены дополнительные услуги:

• Организация промывки вагона после выгрузки груза.

Предоставляется в случае, если заказчику необходимо содействие в организации промывки собственных вагонов после выгрузки груза.

• Предоставление вагонов на станциях погрузки и/или выгрузки сверх сроков, установленных договором.

Предоставляется в случае, если заказчику необходимо дополнительное время на операции погрузки и/или выгрузки сверх сроков, установленных договором.

Конкурентные преимущества:

• Самый крупный парк хопперов в России.
• Лидирующие позиции на основных направлениях перевозок насыпных сельскохозяйственных грузов.
• Гарантия обеспечения подвижным составом вне зависимости от направления и сезона.
• Развитая сеть региональных представительств, охватывающая всю сеть железных дорог России.
• Практический опыт маршрутизации зерновых грузов.
• Гибкая тарифная политика, фокус на установку долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

2.2. Этапы создания проектного офиса в АО «Русагротранс»

Поскольку компания изначально была проектно-ориентированной, руководство рассматривало управление проектами как важную составную часть общей системы управления, включающей также:

- управление производством;

- управление ресурсами;

- управление бизнес-процессами;

- управление качеством продуктов и услуг.

Большим количеством реализуемых проектов и большим числом планируемых к реализации было обусловлено то, что сами процессы управления проектами в значительной мере являлись элементами операционной деятельности, осуществляемой в соответствии с общекорпоративными процедурами и регламентами.

Большое количество бизнес-процессов, сложность схемы взаимодействия процессов, необходимость постоянного совершенствования и развития системы управления — все это указывало на необходимость формального описания бизнес-процессов и построения единой модели предприятия. Все реализуемые и планируемые к реализации бизнес-процессы, в том числе процессы управления проектами, были представлены в виде модели предприятия в инструментальной среде ARIS (Architecture of Integrated Information Systems).

Была четко очерчена область применения проектного подхода к решению задач, стоящих перед компанией, определены основные (возможные) области применения проектного управления:

- строительство, модернизация и ремонт объектов производственной и транспортной инфраструктуры;

- разработка новых транспортно-логистических услуг для зерновых и трейдерских компаний;

- оказание транспортно-логистических услуг;

- построение и развитие информационных систем и IT-инфраструктуры;

- построение и развитие корпоративной системы управления рисками;

- построение и совершенствование системы менеджмента качества;

- управление персоналом.

Несмотря на различия в содержании и составе работ, разную длительность проектов в той или иной области, существовала потребность в едином корпоративном подходе к реализации, общей учетной политике, применении единых показателей для оценки успешности проектов и прогнозирования их дальнейшего развития. Наличие в общей системе управления такой составной ее части, как управление проектами, означало, что на тактическом уровне должен существовать орган, осуществляющий контроль за проектной деятельностью в компании. И если на стратегическом уровне за проектную деятельность отвечает первый заместитель генерального директора, то на тактическом уровне данную функцию должен был выполнять проектный офис.

В АО «Русагротранс» к сфере ответственности проектного офиса были отнесены:

- внедрение, поддержка и актуализация корпоративного стандарта и методологии управления проектами;

- разработка принципов, процедур, шаблонов проекта и другой проектной документации;

- мониторинг соответствия стандарту, процедурам и шаблонам посредством аудита проектов;

- обеспечение наличия актуальной, качественной, комплексной отчетной документации по проектам в соответствии с требованиями корпоративного стандарта управления проектами;

- наставничество, обучение и надзор;

- управление программами и портфелями проектов в перспективе;

- методическая и регламентная поддержка проектных команд;

- поддержка работы проектных команд в информационной системе управления проектами;

- управление процедурами инициирования и завершения проектов.

Осознавая роль проектов в реализации стратегии развития компании и достижении конкурентного преимущества на рынке железнодорожных перевозок, руководство АО «Русагротранс» приняло решение о создании в рамках департамента корпоративного управления отдела управления проектами, который взял на себя выполнение функций проектного офиса.

Решение о создании проектного офиса принималось на основе исследований и анализа, проведенных экспертами консалтинговых компаний «ИБС Экспертиза» и «СИАМ консалтинг». Необходимость совмещения работы по текущим проектам с организационным строительством (в том числе созданием проектного офиса) привела к тому, что руководство разделило задачи в рамках организации проектного управления на две группы:

1) задачи организационного строительства и развития;

2) задачи практического управления инициированными проектами.

К решению этих задач были привлечены сотрудники внешних организаций. Эксперты компаний «ИБС Экспертиза» и «СИАМ консалтинг» принимали непосредственное участие как в реализации проектов организационного развития, так и в создании проектного офиса (определение целей и задач проектного офиса, формирование требований к сотрудникам, участие в подборе сотрудников и оценке их профессиональных компетенций). При отборе кандидатов особое внимание уделялось теоретической подготовке, наличию практического опыта организационной работы, стрессоустойчивости.

Организационная работа, которая велась в течение нескольких месяцев, принесла плоды в мае 2014 г., когда начал функционировать проектный офис компании. Уже в июне 2014 г. сотрудники проектного офиса приступили к разработке необходимых нормативно-методических документов и к управлению проектами организационного развития. На этом первый, самый важный этап строительства проектного офиса — организационный — завершился.

Следующий этап — методологический — был реализован силами сотрудников проектного офиса при участии специалистов ООО «СИАМ консалтинг» и консультантов из компании «ИБС Экспертиза». На этом этапе были разработаны и утверждены корпоративный стандарт управления проектами, шаблоны основных проектных документов, подготовлены положения об управляющем комитете проекта и группе управления проектом. Параллельно с разработкой методических документов шел итеративный процесс описания, уточнения и формализации бизнес-процессов управления проектами.

Перед тем как приступить к разработке корпоративного стандарта управления проектами, сотрудники проектного офиса провели инвентаризацию всех существовавших на тот момент проектов, бизнес-процессов управления проектами, полученных результатов. Результатом инвентаризации стало создание реестра, в котором были отражены следующие атрибуты проектов:

- полное наименование проекта;

- документ — основание открытия проекта;

- период (срок) реализации проекта;

- заказчик проекта (подразделение);

- исполнитель проекта (подразделение);

- бюджет проекта.

Все идентифицированные проекты были разделены на три категории:

1) планируемые к реализации;

2) действующие;

3) завершенные.

Отдельно были учтены заявки на открытие проектов, поступившие от структурных подразделений.

Впоследствии, по мере развития практики проектного управления и накопления опыта, реестр проектов претерпевал существенные изменения как по форме представления, так и по набору атрибутов. Практический опыт свидетельствует, что для анализа финансовых показателей проектной деятельности необходимо знать, в чьих интересах ведется проект (функциональный заказчик), кто со стороны заказчика принимает непосредственное участие в реализации проекта (генеральный заказчик), какое подразделение несет финансовую нагрузку по проекту. Вследствие этого атрибут «Заказчик проекта (подразделение)» распался на два элемента («Функциональный заказчик» и «Генеральный заказчик»), появились новые атрибуты «Центр финансовой ответственности» и «Экспертиза проектного офиса». Появление последнего атрибута было особенно важно с точки зрения становления проектного офиса как субъекта проектного управления и признания его роли и места в системе корпоративного управления.

Значительное время занял анализ имевшихся на тот момент нормативно-методических и организационно-распорядительных документов. Были подготовлены требования к корпоративному стандарту управления проектами, определен список документов, положений и инструкций, которые должны составить методологию управления проектами. В дальнейшем результаты, полученные в ходе инвентаризации, были использованы при разработке корпоративного стандарта управления проектами.

Решение об интеграции процессов управления проектами в общую модель управления предприятием обусловило необходимость разработки собственного корпоративного стандарта управления проектами, т.к. интеграция в общую модель и адаптация процессов управления, предлагаемых различными стандартами, оказались бы контрпродуктивными. За основу был взят получивший широкое распространение стандарт ANSI PMI PMBOK® Guide 2008. Однако производственные процессы компании, требования и динамика развития рынка железнодорожных перевозок внесли определенные коррективы в разрабатываемый стандарт. Например, этапы инициирования и планирования проекта имеют слабовыраженную границу, т.к. на практике эти процессы реализуются параллельно, практически в одни и те же сжатые сроки и одними и теми же сотрудниками. В положениях корпоративного стандарта в полной мере реализован предусмотренный системой менеджмента качества принцип PDCA (планирование, выполнение, контроль, анализ).