Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (АО «Русагротранс»).pdf

Корпоративный стандарт управления проектами содержит общие, достаточные и обязательные к соблюдению принципы, правила и терминологию в сфере проектного управления в АО «Русагротранс». Разработку стандарта вели консультанты из ООО «СИАМ консалтинг» и компании «ИБС Экспертиза» при непосредственном участии сотрудников проектного офиса. Все принципиальные моменты стандарта проходили проверку непосредственно в рамках проекта по разработке стандарта. Собственно, и сам этот проект вели по правилам, которые легли в основу создаваемого стандарта. Данный прием позволил существенно сократить время разработки и апробации стандарта. Подготовка документа началась в сентябре 2014 г., и уже в декабре того же года был принят корпоративный стандарт, структура которого выглядела следующим образом.

1. Политика управления проектами АО «Русагротранс».

- Глоссарий.

- Основные виды и классификация проектов.

- Организационные основы управления проектами.

- Процедурные основы выполнения проектов.

- Требования к автоматизации управления проектами и портфелями проектов.

2. Операционный стандарт управления проектами АО «Русагротранс».

- Шаблоны ролевых инструкций участников проектов.

- Регламенты бизнес-процессов управления проектами.

- Шаблоны проектных документов.

- Карты движения основных документов проекта.

На момент утверждения корпоративного стандарта все бизнес-процессы управления проектами были формализованы, описаны при помощи методологии и инструмента моделирования бизнес-процессов организаций ARIS и включены в общую модель управления компанией. Благодаря этому проектный офис уже в начале 2015 г. наряду с основополагающим для проектного управления документом располагал также пакетом нормативно-методических документов (положение об отделе управления проектом, должностные инструкции работников отдела, проекты ролевых инструкций основных участников проектной команды).

Это был лишь первый шаг. Далее последовала кропотливая работа по созданию и утверждению системы отчетности, положения об управляющем комитете проекта, положения о группе управления проектом. Система отчетности и все нормативно-методические документы по управлению проектами разрабатывались (а впоследствии и корректировались) с учетом реализации требований стандарта ИСО 9001-2008 в части:

- управления документацией;

- планирования;

- проведения мониторинга;

- анализа полученных результатов;

- разработки плана корректирующих и предупреждающих действий.

Система отчетности по управлению проектами АО «Русагротранс» в настоящее время включает в себя следующие документы:

- Реестр проектов — полный перечень проектов за весь период проектного управления, категорированный в соответствии с этапами жизненного цикла проектов и актуализируемый не реже одного раза в квартал.

- Еженедельный отчет о ходе реализации проектов — подробный отчет о реализации проектов, содержащий детальный анализ хода работ (с использованием методологии управления освоенным объемом) и поэтапный прогноз завершения проекта.

- Журнал регистрации проблем по проектам — отчет, содержащий описание проблем, связанных с реализацией проектов, и действий / мероприятий по их устранению.

- Отчет по портфелям проектов за квартал — отчет, отражающий изменения количественных и финансовых показатели портфелей проектов за истекший квартал. Отчет формируется на основании информации из еженедельного отчета о ходе реализации проектов.

- Отчет по участию сотрудников компании в проектах — ежемесячная оценка качества работы членов проектных команд, осуществляемая руководителями проектов и проектным офисом. Отчет используется руководством компании при принятии решений о премировании сотрудников.

- Прогноз оплаты по портфелям проектов в квартале — отчет о предполагаемых финансовых затратах в соответствии с план-графиками работ по проектам в текущем квартале. Отчет формируется на основании данных из еженедельного отчета о ходе реализации проектов.

- Прогноз завершения проектов (этапов) в месяце — детализация прогноза оплаты по портфелям проектов в квартале, по проектам в текущем месяце.

- Оценка работы проектной команды — осуществляется руководителем проекта. Отчет используется при формировании отчета по участию сотрудников компании в проектах.

- Финальный (промежуточный) аудит качества управления проектом — осуществляемая проектным офисом оценка качества реализации процессов управления проектом и соответствия достигнутых результатов запланированным.

- Итоговый отчет по проекту — подготавливаемый руководителем проекта результирующий отчет о плановых и достигнутых результатах, имевшихся проблемах, способах их решения. Проектный офис передает этот отчет (вместе с финальным аудитом качества управления проектом и соответствующими результатами) на рассмотрение управляющему комитету проекта для оценки деятельности проектной команды и принятия решения о завершении проекта.

Помимо утвержденных форм проектный офис готовит целый ряд аналитических и сводных отчетов о ходе реализации проектов, портфелей проектов по запросу руководителей компании. Все это в совокупности является частью корпоративной системы управленческой отчетности АО «Русагротранс».

- Положение об управляющем комитете проекта — основной документ, регламентирующий деятельность этого комитета (порядок формирования, компетенция и организация работы).

- Положение о группе управления проекта — документ, регламентирующий деятельность группы (права и обязанности ее членов, порядок формирования, компетенция и организация работы).

Подводя промежуточные итоги методологического этапа развития проектного офиса, можно сказать, что к осени 2015 г. была создана нормативно-методическая база проектного управления в компании. В 2016 г. были подготовлены и утверждены новые редакции политики управления проектами АО «Русагротранс» и шаблонов проектных документов из состава операционного стандарта управления проектами АО «Русагротранс».

Параллельно с завершением формирования нормативно-методической базы управления портфелями и проектами летом 2015 г. был инициирован новый проект, целью которого являлись разработка и внедрение инструментальных средств планирования, исполнения, мониторинга и контроля реализации проектов в АО «Русагротранс» в соответствии с требованиями автоматизации управления портфелями и проектами, изложенными в корпоративном стандарте. Разработка информационной системы управления проектами АО «Русагротранс» (далее — ИСУП) проходила в три этапа. На первом этапе было составлено техническое задание на разработку и внедрение информационной системы (далее — ТЗ), в рамках которого были сформулированы цели и задачи автоматизации, описаны автоматизируемые бизнес-процессы, область применения ИСУП, согласованы общесистемные и функциональные требования к ИСУП (рис. 2). Именно на этапе подготовки и согласования ТЗ было определено, что ИСУП является инструментом мониторинга и контроля за ходом реализации портфелей и проектов в компании, включающим в себя средства сбора, анализа и визуализации аналитических отчетов. ИСУП должна была стать инструментом, помогающим топ-менеджерам компании принимать управленческие решения в части проектной деятельности. Уже на этом этапе были учтены требования к ИСУП: интеграция с существующими и проектируемыми информационными системами компании, отображение информации о ходе реализации проектов на корпоративном интранет-портале.

Цели и задачи автоматизации, а также назначение и область применения ИСУП определили выбор программной платформы. Ее сформировали программные технологии и продукты компании Microsoft:

- Windows Server 2008 R2 Enterprise;

- Windows Share Point Portal Server 2010;

- Microsoft SharePoint Server 2010;

- Microsoft SQL Server 2008 R2;

- Microsoft Project Server 2010;

- Microsoft Exchange Server 2010;

- MS Outlook;

- MS GROOVE (Microsoft SharePoint Workspace 2010).

Внесение фактических данных о реализации проектов

Управление реестром проектов

Согласование документов

Отображение сводной информации по проекту (узел проекта)

Хранение / преобразование данных и файлов

Управление портфелями проектов

Работа с файлами (текстовыми, графическими и др.)

Управление плановыми данными проектов

Формирование отчетности

Рис. 2 – Функциональные блоки ИСУП

Функциональные требования к ИСУП и основные пользователи (заместители генерального директора и директора департаментов) определили способ создания продукта: разработка «под заказ» с последующей интеграцией в существующую корпоративную информационную систему.

К моменту начала программной разработки ИСУП (второй этап проекта) нормативно-методическая база проектного управления компании включала в себя помимо корпоративного стандарта утвержденный перечень отчетных форм по проектной деятельности, положения об управляющем комитете и группе управления проектом, формализованные и описанные в среде ARIS бизнес-процессы. Функциональные возможности стандартного программного обеспечения не отвечали в полной мере требованиям нормативно-методических документов. В связи с этим разработчиком ИСУП — компанией «СИАМ консалтинг» — было принято решение о тесном взаимодействии с сотрудниками проектного офиса. На протяжении всего периода работ велся журнал учета ошибок и замечаний, выявленных в ходе функционального тестирования ИСУП. Подавляющее большинство ошибок и замечаний было устранено и учтено, некоторые предложения будут реализованы в процессе развития функционала системы.

На третьем этапе проекта были разработаны ролевые инструкции пользователей ИСУП, инструкция администратора ИСУП, регламент администрирования ИСУП и проведено обучение ключевых пользователей системы. Обучение проводилось в три этапа:

1) обучение сотрудников департамента информационных технологий работе в среде ИСУП;

2) обучение сотрудников компании в составе групп в соответствии с проектными ролями;

3) индивидуальные консультации на рабочих местах на начальном этапе эксплуатации ИСУП.

Разработчиком ИСУП совместно с департаментом информационных технологий компании была организована служба технической поддержки и сопровождения, сотрудники которой давали индивидуальные консультации пользователям системы, администрировали ИСУП совместно с сотрудниками проектного офиса, вели учет вновь появившихся замечаний и предложений. Помимо этого сотрудники департамента информационных технологий принимали активное участие в настройке серверной части программного обеспечения, тестировании и опытной эксплуатации ИСУП.

В ходе разработки и внедрения ИСУП стало очевидным необходимое условие успешности такого рода проектов — наличие в составе команды бизнес-аналитика со знанием стандарта управления проектами (PMI PMBOK или IPMA) и разработчика, имеющего опыт создания и внедрения корпоративных систем управления портфелями и проектами.

Итогом этой работы, длившейся более года, стало принятие в эксплуатацию портального программно-аппаратного комплекса — информационной системы управления проектами АО «Русагротранс». В рамках ИСУП реализованы интерфейсы, позволяющие осуществлять свои функции:

- председателю управляющего комитета проекта;

- куратору проекта;

- руководителю проекта;

- менеджеру проекта;

- администратору проекта;

- эксперту проектного офиса;

- администратору ИСУП.

Ввод ИСУП в эксплуатацию позволил за три месяца полностью перейти на работу через корпоративный портал и сократить до минимума непродуктивные затраты времени. В разы сократилось время, уходившее на мониторинг и контроль хода выполнения проектов, при этом сократились время реагирования на события и сроки подготовки рекомендаций для руководителей проектов. Проектные группы и все заинтересованные лица получили высокотехнологичный коммуникационный канал и единое информационное пространство для взаимодействия в рамках проектной деятельности.

Совершенствование деятельности проектного офиса АО «Русагротранс»

Первое и самое главное — проектный офис АО «Русагротранс» функционирует уже три года. Отдел управления проектами департамента корпоративного управления работает все это время в неизменном составе. Увеличение количества реализуемых в компании проектов (рис. 3) — наглядный пример эффективности работы проектного офиса.