Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность и обоснование выбора темы

Консультационная деятельность в России стала развиваться значительно позже, чем за рубежом. В настоящее время ситуация на данном рынке является противоречивой.

Отсутствие стандартов и системы лицензирования позволяет консалтинговым фирмам осуществлять следующие действия:

• Допускать к работе специалистов с недостаточным уровнем квалификации;
• Предоставлять услуги низкого качества по завышенным ценам;
• Предлагать формальные решения без учета особенностей компании-заказчика;
• Перекладывать ответственность за реализацию предложенных решений только на клиента;
• Увеличивать количество заказов в ущерб качеству услуг и т. п.

Более половины рынка сконцентрировано в столице, на периферии преобладает низкий уровень конкуренции. Основные причины неравномерного распределения услуг – отстающие темпы экономического развития регионов и присутствие лидеров рынка, филиалов «Большой четверки», только в крупных городах.

Международные компании периодически испытывают трудности при анализе российских организаций из-за национальных особенностей нашей страны. При этом, стоимость услуг превышает цены отечественных агентств. Следовательно, местные фирмы имеют значительные преимущества, особенно при оказании услуг малому и среднему бизнесу.

Текущее состояние рынка не обеспечивает учета требований клиентов: предложение зависит не от спроса, а от возможностей агентств, особенно в области управленческого консультирования. Темпы роста выручки в сфере стратегического планирования и маркетинга находятся в стагнации [27]. В связи с этим возникает вопрос, какие именно потребности управленческого характера не удовлетворены на данный момент и будут востребованы в перспективе.

Представленные особенности рынка управленческого консультирования в России позволяют сформулировать следующую проблему исследования: на российском рынке консалтинга, особенно в области управленческого консультирования, существуют неиспользованные возможности и резервы роста.

Разработанность темы в мировой и отечественной науке

Особый вклад в формирование и развитие стратегического менеджмента внесли такие зарубежные ученые, как Ансофф И., Минцберг Г., Портер М., Хофер Ч., Чандлер А., Шендель Д., которые дали определения основным понятиям, представили варианты видения стратегического процесса, описали методы для разработки стратегии и т. д. Среди российских профессоров следует отметить Веснина В.Р., Катькало В.С., Камалетдинова Ю.А., Парахина В.Н. и Попова С.А., которые изучали этапы развития и школы стратегического управления. Также понятие «стратегические возможности» нашло отражение в работах Томпсона А. и Стрикленда А., Раймера Т., Васильевой В.В.

Развитию управленческого консультирования способствовала школа научного управления, представителями которой являлись Тейлор Ф., Гилбреты Ф. и Л., Гантт Г., Эмерсон Х. и др. Затем описанию роли клиента, основных этапов и иных характеристик консалтинга посвятили свои труды Грейнер Г., Киппинг М., Кларк Т., Курб М., Шайн Э., Энгвалл Л. и т. д. Отечественные ученые также активно занимались изучением этой темы, например, Блинов В.Н., Иванова М.А., Ильяева Ю.М., Макарова Ж.А. и Сидорина Т.В.

Описанием особенностей управленческого консультирования в нашей стране занимались преимущественно российские исследователи: Киселев С.В., Литовченко М.В., Пальникова Е.Н., Патракова В.Л., Сабиров И.Ф. и др., – а также рейтинговое агентство «Эксперт».

В ходе анализа работ зарубежных и отечественных ученых было выявлено, что в настоящее время проблема определения стратегических возможностей на рынке управленческого консультирования в каком-либо регионе или на территории России в целом не была решена.

Цель: определение и описание наиболее перспективных ниш, доступных на рынке управленческого консультирования в Приволжском федеральном округе Российской Федерации.

Для достижения этой цели необходимо применение таких методов исследования, как теоретическое обобщение существующей информации на заданную тему и проведение практического исследования на рынке управленческого консультирования в ПФО.

Объект исследования – рынок управленческого консультирования в Приволжском федеральном округе.

Предмет исследования – стратегические возможности, существующие на российском рынке управленческого консультирования в ПФО.

Задачи работы:

1. Рассмотреть основные элементы объекта и предмета исследования: «стратегические возможности компании» и «управленческое консультирование»;
2. Проанализировать ситуацию, сложившуюся в настоящее время на российском рынке управленческого консультирования;
3. Разработать критерии оценки рынка управленческого консультирования в ПФО согласно методике анализа конкурентов;
4. Собрать и систематизировать информацию об основных участниках рынка управленческого консультирования в ПФО;
5. Определить и описать перспективные позиции на рынке управленческого консультирования в ПФО.

Гипотеза: на рынке управленческого консультирования в ПФО существует потребность в консалтинговых компаниях, которые предоставляют качественные услуги по доступным ценам для малого и среднего бизнеса, следовательно, в этой области скрыты основные возможности и перспективы.

Характеристика значимости исследования, научная новизна

Новизна данной работы заключается в выявлении ранее не представленных стратегических возможностей на рынке управленческого консультирования в ПФО, которые могут быть использованы консалтинговыми компаниями при построении стратегии развития организации и осуществления разработанных действий на практике.

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

1.1 Стратегические возможности компании

Одним из первых ученых, который использовал понятие «стратегия» в своей работе, был американский ученый Чандлер А. В 1962 году он написал, что стратегия – это «предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (38, с. 14). С тех пор было представлено множество формулировок данного термина. Однако современная научная и деловая литература не имеет общепризнанного определения стратегии.

Анализ источников по стратегическому менеджменту позволил Минцбергу Г. выделить основные трактовки понятия «стратегия» [20]. Согласно концепции «5П» (Mintzberg’s 5Ps), стратегия может означать:

1. План / plan, ориентир или направление развития, который разрабатывается перед осуществлением действий и предназначен для достижения поставленных целей.
2. Принцип / pattern, последовательность поведения, то есть организация стремятся разрабатывать планы для будущих периодов (намечаемая стратегия) и делать выводы относительно своего поведения в прошлом (осуществляемая стратегия). При этом, разрабатываемая стратегия может быть не реализована. Не исключено появление новой стратегии в результате незапланированной модели поведения.
3. Позиция / position, то есть поиск выгодного расположение товара на конкретном рынке с учетом потенциальной прибыли, объема необходимых ресурсов, возможностей компании и пр.
4. Перспектива / perspective, суть которой определяется не только выбранной позицией, но и видением, разделяемым всеми сотрудниками и реализуемым через их действия.
5. Прием / ploy, который использует компания с целью обыграть конкурента в какой-либо ситуации.

Приведенные определения являются взаимосвязанными. При отсутствии системного подхода каждое из них не может быть воспринято как единственно верное.

Соответственно, под «стратегическим менеджментом» обычно понимают управление, суть которого заключается во «взаимосвязанном комплексе планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь» [33], а также имеет многоуровневую структуру [42]:

• Корпоративная стратегия отражает направление деятельности и перспективы развития компании в целом, что усложняет процесс принятие решений. Этот уровень включает применение портфельного анализа и распределение ресурсов между подразделениями, изменение структуры управления, проведение диверсификации производства и пр.
• Бизнес-стратегия разрабатывается на уровне подразделений и показывает, как компании следует действовать для удержания конкурентных позиций. Например, проводится сегментация рынка, предлагается решение о позиционировании и т. д.
• Функциональная стратегия создается на основе предыдущих и предназначена для осуществления наиболее эффективной работы отдельных подразделений в рамках общей стратегии. В частности, стратегия отдела маркетинга предполагает продвижение продуктов и услуг на рынке, определение ценовой политики; инновационная стратегия направлена на разработку новых технологий и продуктов; кадровая стратегия обеспечивает организацию необходимыми трудовыми ресурсами и т. п.

В большинстве случаев формирование стратегий происходит «сверху-вниз»: топ-менеджеры поручают бизнес-единицам и подразделениям разработать свои стратегии для реализации корпоративной. Инициатива может исходить «снизу-вверх», например, от отделов. Вне зависимости от источника преобразований, наибольшую значимость представляет результативность взаимодействия между перечисленными уровнями.

Некоторые ученые придерживаются мнения о том, что развитие менеджмента и создание стратегического управления происходило поэтапно в соответствии с концепцией структуры научных революций [14].

Например, доктор экономических наук Веснин В.Р. выделяет три стадии в становлении стратегического управления [7]. Первый этап длился с конца XIX в. до 1920-х гг., когда спрос на большинство видов товаров превышал предложение. Производители были уверены в рынках сбыта, поэтому выпускали постоянный ассортимент продукции. Затем ухудшение экономической ситуации в 1920 – 1970-х гг. привело к созданию «плановой» модели управления, которая позволяла учитывать выявленные закономерности и потенциал организаций при составлении будущих объемов выпуска. К 1970-м гг. рынок стал непредсказуемым, а прежние методы – неэффективными. В этот период было зафиксировано первое упоминание о «стратегическом управлении», которое изначально заключалось в предвидении изменений внешней среды, выборе выгодных позиций и их достижении.

Однако большинство современных исследователей [12, 23, 56] убеждены в стихийном формировании стратегического управления. По их мнению, описанные выше парадигмы не являлись взаимоисключающими, и представители разных школ могли дополнять учения оппонентов. Научные школы стратегического управления представлены в Таблице 1 [11, 20, 22].

Прежде всего следует отметить школу дизайна, которая в рамках SWOT-анализа дала следующее определение «возможностей компании»: это благоприятные условия внешней среды, анализ и оценка которых могут способствовать развитию бизнеса [48], например [57]:

• Выходу на новый сегмент или рынок в целом,
• Расширению продуктовой линейки,
• Выпуску сопутствующих товаров,
• Привлечению инвесторов и партнеров,
• Вертикальной интеграция и т. д.

Однако для осуществления этих возможностей компании необходимо иметь соответствующие материальные и нематериальные активы, а также ключевые компетенции для использования этих ресурсов [6]. Следовательно, стратегические возможности – это эффективность и рациональность использования имеющихся ресурсов в условиях внешней среды. Задача стратегического управления заключается в поиске новых возможностей в процессе конкурентной борьбы и, таким образом, обеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективе [7].

Таблица 1

Школы стратегического управления